C6管理
编辑/李媛美编/范凡校对/陈丽liyuan@611982666@2013.5.20CHINABUSINESSJOURNAL中国经营报
1淘宝变味了
对策：改变销售额为导向的考核方式。
马云当初打造的淘宝文化有一种“仗剑走天涯”的侠义色彩。
然而，这两年来淘宝却越来越像个帝国。
马云感到淘宝“变味”了。
“爆款”（所谓“爆款”即指在商品销售中，供不应求，销售量很高的商品。
通常所说的卖得很多，人气很高的商品。
）盛行就是一个缩影。
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在接受《中国经营报》记者采访时表示，在一个生态体系里面“，爆款”是一个“物种”，但这个“物种”却开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。
商家不打折似乎卖不了东西，商家不搞“爆款”，似乎活不下去。
这使得消费者的认知也变成是等爆款、等打折。
这只是表面现象，其实背后隐藏着管理的问题。
淘宝系原来是GMV(成交额)导向，GMV是最容易考核的。
在这样的导向下，“爆款”对于淘宝小二（服务于商家的一线员工）尤其是类目运营的小二们来说，操作最简单。
方式无非是搞个活动，拉几个优质商家，给商家流量，就能做出不错的业绩。
比如，5月份是装修旺季，家装类目的小二就会搞一场或几场针对家居行业的促销活动。
原先，淘宝类目运营小二手中的权力在某种意义上左右着商家的销售，尤其是在促销活动上最为明显。
比如，某个类目要搞一个促销活动，活动页面往往能够吸引大量的流量，而活动页面是有限的，商家选择也是有限的。
比如，一个活动报名的商家可能是1000家，但在促销页面可能只能选择100家。
此时，选择谁进入这个页面，就是由小二说了算的。
小二在选择商家时，那些有“爆款”运营能力的商家既可以贡献低折扣的商品，又可以贡献更大的交易额，也更容易被小二选中。
除了活动，一些日常页面资源也掌握在小二手中，卖家希望得到流量资源支持，而小二手里掌握着资源。
于是便滋生了腐败。
“对于淘宝小二来说，帮卖家打造‘爆款’这一招学习成本最低，操作最简单，也最能做出业绩。
所以淘宝小二将这一招练得最熟。
”曾鸣指出。
做活动，造“爆款”，选商家，腐败，企业价值观失守。
“问题是一环套一环的。
”曾鸣指出，过去两年，是阿里最难的两年，大家发现这个生态系统的发展卡住了，很难往前走。
2012年，淘宝进行了系统内反腐。
“我们自己做了深刻反省，为什么会出现这种事情，的确是机制出了问题，机制上出现的问题核心是小二控制的资源太多，小二能控制的资源与其业绩成正比，而‘爆款’运作使是一个简单又高效地提升业绩的方式。
而在爆款盛行，GMV为KPI导向的考核体系下，也让这种腐败问题愈演愈烈。
”曾鸣将问题的逻辑梳理了出来。
曾鸣表示，最早的变革来自 于马云的直觉，他觉得淘宝的“味道”不对了，于是在2011年分拆了淘宝，将淘宝分拆成一淘、淘宝和天猫？这是第一步。
分拆的同时，马云也在思考新的KPI。
“2011年年底，我们就知道要扭转GMV为导向的KPI，但是又不知道怎么改，我们憋了几个月，元旦后，马云突然跟我讲，说他想到一个好KPI指标———双百万，即淘宝要培养100万销售额为100万元的卖家。
”曾鸣评价马云的这个想法是“神来之笔”，“这个KPI有两个好处，第
一，它很直接，大家都知道要什么；第
二，用传统的方法根本没法做到，因为当时淘宝上销售额过100万元的商家才13万，因此一定要转换思路。
” 业内人士分析，淘宝上存在大量的年销售额几十万甚至不足十万元的小卖家。
而这些小卖家既没有“爆款”运作能力，也不能在淘宝大促时崭露头角。
在原先的考核体系下，资源会更多地向大卖家倾斜。
而“双百万”的KPI就必然逼着淘宝去帮助更多的小卖家成长。
原先，考核指标是GMV，目前，考核指标变“虚”了。
邵晓峰介绍，对于25个事业部的负责人，考核指标有三个，第一个是创新，你在这个领域里面，你所做的创新有哪些，并且这个创新被市场、被用户所认可。
第二个协同，自己的事业部的工作哪些是协同很好的，甚至自己的事业部所做的事不是为了自己，而是为了别的事业部而做的，形成相互促进；第三考核纬度称作“今天和明天”即除了今天的业务得到了预期发展，在这个基础上为明天做了什么准备，为未来打下了什么基础，比如某个业务，可能没有对交易额有贡献，但它对未来业务发展打下了很好的基础。
这三个很“虚”考核指标虽然很虚，但都要用案例的方式来呈现。
KPI指挥棒变了，便出现新的探索。
曾鸣表示，在“双十二”讨论如何促销的时候，在双百万和GMV考核之间，小二们选了前者，但实现双百万唯一的可能是培育“小而美”，而不是搞大促销。
去年，“双十二”支持“小而美”的尝试虽然不甚完美，但使小二们有了一个方向。
也慢慢地将一些方法系统化、常规化。
对于类目运营小二来说，原先更多的精力放在页面流量资源分配和怎样提升销售业绩。
而目前，小二对资源的控制权变小了。
以天猫为例，天猫内部设置了规则部，负责制定规则，而规则又是建立在数据的基础上。
仍以活动为例，一个活动页面，谁上谁下谁排在前边不是由小二决定的，而是由历史的系统数据以及活动规则决定的。
而原先类目小二的职责是参与建立规则。
同时，将更多的精力放在本类目行业的了解，并结合淘宝规则和工具帮助商家成长。
2纵横冲撞的管理难题 对策：搭建共享业务平台。
在整个阿里生态的体系里，一类是垂直业务，比如天猫、聚划算以及航旅事业部等，它们都有特定的客户人群跟特定的市场价值。
第二类是基础设施平台业务，比如云计算、支付、物流。
垂直业务和平台业务是纵横交错的。
垂直业务之间以及垂直与平台业务的诉求不同，自然会发生冲撞。
曾鸣介绍，25个事业部本质上就是三类，垂直业务、平台业务和共享业务。
难点在于两个：第一是分拆之后，垂直业务之间如何协同，如何避免竞争关系？ 典型的就是淘宝与天猫，聚划算与天猫。
虽然大家各自的定位是明确的，但是边界在哪里，需要碰撞、磨合。
非常典型的案例就是淘宝与天猫的关系。
“我2012年花的心思最多的就是协调天猫跟淘宝之间的关系，天猫要独立发展，它要建立自己的一套体系，但是如果这套体系是跟淘宝完全割裂的体系，肯定是不合理的，如果那样，消费者就需要在 两个体系里找商品。
但是如果让二者变成一套体系，技术上难度很大。
”曾鸣指出，“我这个岗位原来很重要的工作就是协调，两个部门打架了，由我出面判谁对谁错，但经常被双方骂我‘拉偏架’。
” 分拆之后，在25个事业部中“淘宝”消失了。
虽然张宇分管的类目运营、数字业务、综合业务、消费者门户、互动业务五大事业部，基本 上还是原先淘宝的业务。
但淘宝消失意味着淘宝不再作为一个垂直部门而存在。
而是分为五大事业部，这五大事业部的每一个部门会与其他事业部发生联系和协同存在的。
张宇特意强调了自己作为五大事业部“分管”的角色。
他表示，分管就意味着不是原先的“上传下达”式的管理，而是退居事业部之后，学会“放手”和“补位”。
分管天猫、良无限、物流、航旅四大事业部的张勇在接受记者采访时，对于自己管理上的变化与张宇的回答异曲同工：分拆后的管理上，自己要忍住做决定的冲动，让事业部的负责人甚至更前线的人去做决定，在这个过程当 寻找中国优质企业 出品 导语 5月10日，淘宝迎来自己10周岁生日。
这个当年马云组织了一个团队秘密开发的网站如今已经分化衍生出几大公司、无数业务形态。
带动了中国电子商务行业的发展，2012年，淘宝系宣布交易额过万亿元。
然而，在万亿元交易额的背后，整个淘宝系乃至阿里集团却遇到一个又一个的难题。
庞大的组织机构、传统的管理模式遭遇倍速的业务发展，管理瓶颈日益显现。
如今，淘宝系已经不是一家公司、一个网站，而是一个庞大的生态体系，在这个生态体系内除了原有的买家、卖家、支付、物流等角色，还慢慢衍生出各类“物种”，比如：金融、数据、物流等。
面对如此复杂的生态体系，若依然使用传统的管理模式，必然会遭遇各种问题。
马云的方式是分拆，从2011年分拆淘宝，到2012年的“七剑”（指淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务（ICBU)、阿里小企业业务(CBU)和阿里云7个事业群），再到2013年的25个事业部，马云希望通过这种方式，改变原有的公司自上而下的管理架构，在内部形成一种生态化的管理模式。
不过，在拆分过程中，由于部门多样“、物种”繁杂也产生如何有效横向沟通，如何高效执行且创新的管理难题，淘宝将如何应对？请看本期案例。
从“1”到“25” 马云的新“生态化”变革 3生态体系成长 对策：数据支撑自下而上。
阿里分拆成25个事业部之后，从事业部的分管负责来看，似乎还是承袭了原先的组织架构。
比如，张勇负责的4个事业部的主体还是天猫，而张宇分管的5个事业部还是淘宝业务涵盖的范围。
不过，将25个事业部细分之后，就会发现许多事业部都与其他事业部有着千丝万缕的联系。
比如，张勇分管的物流事业部、吴泳铭分管的无线事业部都会跟其他事业部发生关系。
而陆兆禧分管的数据平台事业部则会与所有的事业部都发生关系。
最为夸张的是淘宝网要修改一个页面，与其他25个事业部都会发生关系。
如今分管淘宝及其以下5个事部的张宇表示，原先修改页面成了淘宝的“世纪难题”，因为每个部门都会来告诉你自己的需求，很难达成共识。
这使得淘宝首页有3年都没有改动过。
而最近，这个世纪难题开始有变化的迹象。
原因在于更小事业部单元在沟通和冲撞的过程，哪些是符合淘宝这个生态体系良性发展的就自然浮现出来。
马云是希望通过这种分拆将内部的决策机制、资源分配体系、沟通协调机制模拟一种生态系统。
这种生态体系是基于数据自动运作而非长官意志所左右。
开始时，内部都很不适应，虽然理念上认同，但是操作起来惯性都很大。
曾鸣戏称，近两三个月，阿里周边所有能开会的地方“生意”都非常好。
每个部门都在拼命沟通，大家都不知道下一步该怎么做，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等。
常常是一个事业部开会，别的事业部会自发的来参与，原因是自己的业务与其相关。
比如，淘宝的SNS化，什么叫淘宝SNS化，阿里做了N个产品，哪个靠谱、哪个不靠谱，相关团队会自发的激烈讨论。
“以前的模式是，我们提这个战略，先跟张宇团队过一遍，然后再向姜鹏（分管共享业务、商家业务、阿里妈妈、一淘及搜索事业部）团队宣灌，然后再把两个团队拉到一起开会，看看 冲突在哪儿，讨论怎么解决，然后由战略决策委员会决策，而现在这些事情在第一天都已经做完了，两个团队的事业部已经在自发讨论并提出解决方案。
”曾鸣指出，在近日各个事业部的汇报中可以看到生态系统的一条隐约的主线。
变革是自下而上的，而不是决策者命令下去的。
这种变化一线小二感受非常明显。
天猫家具类目负责人朱德云接受记者采访时举了一个例子。
原先类目可用营销工具很多，相似的产品在天猫和淘宝都有，每一个都在野蛮生长，没有统一规划，事业部分拆了之后，营销这一块归姜鹏分管。
前两天营销部门开会，朱德云也去听会，他很是惊喜，原先营销工具都是以自己为中心不断拓展野蛮生长，他们为业务部门服务的同时也需要让自己壮大，因此，类目要使用这些工具，营销部门还要看被服务的对象每天能带来多少UV，也就是能给自己带来什么样的价值。
这使得类目要想使用一些营销工具沟通成本非常高。
以前，每个营销工具都需要派一个人对接。
拆分后，营销部门依据历史数据，按照产品的生命周期来布局营销产品，一个类目的品牌从进入淘宝到壮大成熟，每个阶段需要什么样的营销工具，是一个系统就能解决的问题。
就像玩游戏过程中的打怪，打到什么级就能拿到什么样的工具，流程化了，效率也高了很多。
从营销工具的布局上看，也能看到数据的作用。
“以前是我们弄一张列表提我们的需求，现在他们是主动过来开会，来了解我们的需求是什么。
现在，他们是主动来介绍他们的营销工具，相当于他们把兵器库打开，告诉我们有哪些武器我们可以使用。
”朱德云介绍，这种管理的变化使得类目的部门可以将更多的精力放在商家供应链的优化，思考家具行业电商模式将更多精力投入到行业瓶颈问题的解决上。
生态体系化管理依赖的不是长官决策，而是数据及信息系统。
本版文章均由本报记者姜蓉采写 问题单
3 图为马云与陆兆禧拥抱交接，右为新架构下的管理团队。
各个事业部间如何共同成长。
问题单
1 GMV（成交额）为KPI导向的考核体系下，腐败滋生，中小卖家得不到成长。
解决方案：拆分后，对25个事业部负责人考核 创新协同“今天和明天” 很“虚”的考核指标要用案例来呈现 建立规则，数据说话，杜绝腐败 解决方案：内部决策机制、资源分配体系、沟通协调机制模拟一种生态系统 基于数据自动运作 问题单
2 垂直业务与平台业务纵横交错，发生冲撞。
各事业部间主动协作沟通 解决方案：把垂直部门按业务类型再分拆 数个事业部之间沟通让问题和矛盾显性化 建立“共享业务平台”提高问题解决效率 未来把垂直业务的共同需求沉淀下来沉淀下来的平台去支持新的垂直业务发展 更加数据化、流程化，效率更高 中的阵痛是，必须忍受这个变化带来短暂的效率下降。
从淘宝和天猫一把手的管理变化上可以看出。
原来是两个垂直部门的沟通，现在变成了数个事业部之间的沟通。
但在这种“打群架”的沟通方式下，垂直业务的边界就会变得越来越明显。
问题和矛盾也会显性化，而不像原先垂直体系下，问题会被掩盖在某个垂直体系中。
第二是垂直业务之间跟平台的磨合也是一个非常困扰的问题。
垂直业务首要得是快速反应，平台业务首要的是平台的完整性和稳定性。
在这样的纠结中，诞生了“共享业务平台”。
原先，垂直部门抱怨最多的就是平台为了追求共性的需求，对自己的个性化需求反应总是很慢，而这种意见又得不到充分表达。
“共享业务平台”的想法是内部开放源代码，垂直业务部门可以在此基础上开发个性化的东西来满足个性化需求。
在开源的方式下，原来的矛盾自然就消化了，虽然也会产生新问题，但解决问题比原来效率高了许多。
这种用内部开源，共建共享的方式满足垂直业务的个性化需求和共性化需求，是用互联网的方法来解决问题的尝试，用曾鸣的话来说，“开源的方式让大家一下子找到了感觉。
” 比如，用户在淘宝及天猫上购物未来是要实现“千人千面”的个性化的。
这个愿景是各个垂直业务的共同需求。
因此，这样共同需求就被归于共享事业部。
但要实现这个目标，就需要与更多的事业部进行互动。
据记者了解，目前，内部开源方式还处于初始阶段，由于阿里内部的系统复杂，包括有许多历史遗留问题，怎么把这套新的运作方法建立运行起来，是一件很难的事情。
但目前随着磨合和碰撞，垂直和平台业务的边界已经越来越清晰。
未来整合的结果是：共享业务平台，需要把垂直业务的共同需求沉淀下来，然后又能够用这个沉淀下来的平台去支持新的垂直业务快速发展，未来支持生态系统的多元物种的繁荣。
素描 一个“天猫小二”的管理变迁 一个庞大的生态体系，需要通过一个微环境的变化去观察。
骆丹就是这个微环境中的一员。
骆丹在天猫是一个一线的小
二，原先负责国际品牌招商，目前在国际二组，其团队的职责是帮助国际品牌在天猫成长。
按照原来的天猫规则，国际品牌招进来之后，归入类目部门，比如服装就归服装类目小二运营，母婴由母婴类目小二运营。
然而，国际品牌在天猫存活率有限。
原因是一些国际品牌不懂天猫的规则，虽然有如优衣库一样还活得不错的商家，但却没有形成规模。
而天猫的定位是“第五大道”，这就需要国际品牌大量进驻并生存得很好。
按照天猫原先的管理模式，国际品牌显然有些水土不服。
对于国际品牌来说，他们对于网络渠道的布局是要符合其整体渠道拓展策略。
他们对价格体系敏感，公司规模大，决策很慢。
但对于天猫类目小二来说，前端还是以折扣促销方式为主。
一个活动通常要在很短的时间内确定下来，并组织货源。
比如要搞大促销，类目小二的方式是向品牌商要资源、要货、要折扣。
但是国际品牌商家大部分都流程固化，面对天猫类目小二的要求，他们的态度通常是折扣力度不大，资源也不是马上能拍板，货品也不是电商部门可以定下来的。
类目小二对此往往非常不理解：想要上活动的商家太多，给你资源你还“很拽”。
这样一来，国际品牌放在类目里便很难适应天猫这种快速多变的打 法，短期内很难产生较大的销量。
骆丹举了一个例子，美国一个快时尚服装品牌———forever21，这个商家特点是 库存很浅，款式很多，每天需要大量上新。
但是在淘宝乃至天猫平台，很多服装产品都是库存很深，款式不多，商家通常采取“爆款”方式来积累用户的黏度和优化SEO搜索。
在这样的环境下，国外快时尚品牌在天猫平台的成长就受到很大的挑战。
国际品牌水土不服与内部国际招商团队与本土小二管理上的割裂有关。
骆丹介绍，天猫国际招商团队，大部分人具有海外背景或者有跨国公司的经历。
他们对于国际品牌以及其所在的行业运作理解较深，但对本土的小二不理解，而本土类目小二认为国际招商团队做的事不接地气，文化上存在冲突必然很难形成融合。
下转C7
马云当初打造的淘宝文化有一种“仗剑走天涯”的侠义色彩。
然而，这两年来淘宝却越来越像个帝国。
马云感到淘宝“变味”了。
“爆款”（所谓“爆款”即指在商品销售中，供不应求，销售量很高的商品。
通常所说的卖得很多，人气很高的商品。
）盛行就是一个缩影。
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在接受《中国经营报》记者采访时表示，在一个生态体系里面“，爆款”是一个“物种”，但这个“物种”却开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。
商家不打折似乎卖不了东西，商家不搞“爆款”，似乎活不下去。
这使得消费者的认知也变成是等爆款、等打折。
这只是表面现象，其实背后隐藏着管理的问题。
淘宝系原来是GMV(成交额)导向，GMV是最容易考核的。
在这样的导向下，“爆款”对于淘宝小二（服务于商家的一线员工）尤其是类目运营的小二们来说，操作最简单。
方式无非是搞个活动，拉几个优质商家，给商家流量，就能做出不错的业绩。
比如，5月份是装修旺季，家装类目的小二就会搞一场或几场针对家居行业的促销活动。
原先，淘宝类目运营小二手中的权力在某种意义上左右着商家的销售，尤其是在促销活动上最为明显。
比如，某个类目要搞一个促销活动，活动页面往往能够吸引大量的流量，而活动页面是有限的，商家选择也是有限的。
比如，一个活动报名的商家可能是1000家，但在促销页面可能只能选择100家。
此时，选择谁进入这个页面，就是由小二说了算的。
小二在选择商家时，那些有“爆款”运营能力的商家既可以贡献低折扣的商品，又可以贡献更大的交易额，也更容易被小二选中。
除了活动，一些日常页面资源也掌握在小二手中，卖家希望得到流量资源支持，而小二手里掌握着资源。
于是便滋生了腐败。
“对于淘宝小二来说，帮卖家打造‘爆款’这一招学习成本最低，操作最简单，也最能做出业绩。
所以淘宝小二将这一招练得最熟。
”曾鸣指出。
做活动，造“爆款”，选商家，腐败，企业价值观失守。
“问题是一环套一环的。
”曾鸣指出，过去两年，是阿里最难的两年，大家发现这个生态系统的发展卡住了，很难往前走。
2012年，淘宝进行了系统内反腐。
“我们自己做了深刻反省，为什么会出现这种事情，的确是机制出了问题，机制上出现的问题核心是小二控制的资源太多，小二能控制的资源与其业绩成正比，而‘爆款’运作使是一个简单又高效地提升业绩的方式。
而在爆款盛行，GMV为KPI导向的考核体系下，也让这种腐败问题愈演愈烈。
”曾鸣将问题的逻辑梳理了出来。
曾鸣表示，最早的变革来自 于马云的直觉，他觉得淘宝的“味道”不对了，于是在2011年分拆了淘宝，将淘宝分拆成一淘、淘宝和天猫？这是第一步。
分拆的同时，马云也在思考新的KPI。
“2011年年底，我们就知道要扭转GMV为导向的KPI，但是又不知道怎么改，我们憋了几个月，元旦后，马云突然跟我讲，说他想到一个好KPI指标———双百万，即淘宝要培养100万销售额为100万元的卖家。
”曾鸣评价马云的这个想法是“神来之笔”，“这个KPI有两个好处，第
一，它很直接，大家都知道要什么；第
二，用传统的方法根本没法做到，因为当时淘宝上销售额过100万元的商家才13万，因此一定要转换思路。
” 业内人士分析，淘宝上存在大量的年销售额几十万甚至不足十万元的小卖家。
而这些小卖家既没有“爆款”运作能力，也不能在淘宝大促时崭露头角。
在原先的考核体系下，资源会更多地向大卖家倾斜。
而“双百万”的KPI就必然逼着淘宝去帮助更多的小卖家成长。
原先，考核指标是GMV，目前，考核指标变“虚”了。
邵晓峰介绍，对于25个事业部的负责人，考核指标有三个，第一个是创新，你在这个领域里面，你所做的创新有哪些，并且这个创新被市场、被用户所认可。
第二个协同，自己的事业部的工作哪些是协同很好的，甚至自己的事业部所做的事不是为了自己，而是为了别的事业部而做的，形成相互促进；第三考核纬度称作“今天和明天”即除了今天的业务得到了预期发展，在这个基础上为明天做了什么准备，为未来打下了什么基础，比如某个业务，可能没有对交易额有贡献，但它对未来业务发展打下了很好的基础。
这三个很“虚”考核指标虽然很虚，但都要用案例的方式来呈现。
KPI指挥棒变了，便出现新的探索。
曾鸣表示，在“双十二”讨论如何促销的时候，在双百万和GMV考核之间，小二们选了前者，但实现双百万唯一的可能是培育“小而美”，而不是搞大促销。
去年，“双十二”支持“小而美”的尝试虽然不甚完美，但使小二们有了一个方向。
也慢慢地将一些方法系统化、常规化。
对于类目运营小二来说，原先更多的精力放在页面流量资源分配和怎样提升销售业绩。
而目前，小二对资源的控制权变小了。
以天猫为例，天猫内部设置了规则部，负责制定规则，而规则又是建立在数据的基础上。
仍以活动为例，一个活动页面，谁上谁下谁排在前边不是由小二决定的，而是由历史的系统数据以及活动规则决定的。
而原先类目小二的职责是参与建立规则。
同时，将更多的精力放在本类目行业的了解，并结合淘宝规则和工具帮助商家成长。
2纵横冲撞的管理难题 对策：搭建共享业务平台。
在整个阿里生态的体系里，一类是垂直业务，比如天猫、聚划算以及航旅事业部等，它们都有特定的客户人群跟特定的市场价值。
第二类是基础设施平台业务，比如云计算、支付、物流。
垂直业务和平台业务是纵横交错的。
垂直业务之间以及垂直与平台业务的诉求不同，自然会发生冲撞。
曾鸣介绍，25个事业部本质上就是三类，垂直业务、平台业务和共享业务。
难点在于两个：第一是分拆之后，垂直业务之间如何协同，如何避免竞争关系？ 典型的就是淘宝与天猫，聚划算与天猫。
虽然大家各自的定位是明确的，但是边界在哪里，需要碰撞、磨合。
非常典型的案例就是淘宝与天猫的关系。
“我2012年花的心思最多的就是协调天猫跟淘宝之间的关系，天猫要独立发展，它要建立自己的一套体系，但是如果这套体系是跟淘宝完全割裂的体系，肯定是不合理的，如果那样，消费者就需要在 两个体系里找商品。
但是如果让二者变成一套体系，技术上难度很大。
”曾鸣指出，“我这个岗位原来很重要的工作就是协调，两个部门打架了，由我出面判谁对谁错，但经常被双方骂我‘拉偏架’。
” 分拆之后，在25个事业部中“淘宝”消失了。
虽然张宇分管的类目运营、数字业务、综合业务、消费者门户、互动业务五大事业部，基本 上还是原先淘宝的业务。
但淘宝消失意味着淘宝不再作为一个垂直部门而存在。
而是分为五大事业部，这五大事业部的每一个部门会与其他事业部发生联系和协同存在的。
张宇特意强调了自己作为五大事业部“分管”的角色。
他表示，分管就意味着不是原先的“上传下达”式的管理，而是退居事业部之后，学会“放手”和“补位”。
分管天猫、良无限、物流、航旅四大事业部的张勇在接受记者采访时，对于自己管理上的变化与张宇的回答异曲同工：分拆后的管理上，自己要忍住做决定的冲动，让事业部的负责人甚至更前线的人去做决定，在这个过程当 寻找中国优质企业 出品 导语 5月10日，淘宝迎来自己10周岁生日。
这个当年马云组织了一个团队秘密开发的网站如今已经分化衍生出几大公司、无数业务形态。
带动了中国电子商务行业的发展，2012年，淘宝系宣布交易额过万亿元。
然而，在万亿元交易额的背后，整个淘宝系乃至阿里集团却遇到一个又一个的难题。
庞大的组织机构、传统的管理模式遭遇倍速的业务发展，管理瓶颈日益显现。
如今，淘宝系已经不是一家公司、一个网站，而是一个庞大的生态体系，在这个生态体系内除了原有的买家、卖家、支付、物流等角色，还慢慢衍生出各类“物种”，比如：金融、数据、物流等。
面对如此复杂的生态体系，若依然使用传统的管理模式，必然会遭遇各种问题。
马云的方式是分拆，从2011年分拆淘宝，到2012年的“七剑”（指淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务（ICBU)、阿里小企业业务(CBU)和阿里云7个事业群），再到2013年的25个事业部，马云希望通过这种方式，改变原有的公司自上而下的管理架构，在内部形成一种生态化的管理模式。
不过，在拆分过程中，由于部门多样“、物种”繁杂也产生如何有效横向沟通，如何高效执行且创新的管理难题，淘宝将如何应对？请看本期案例。
从“1”到“25” 马云的新“生态化”变革 3生态体系成长 对策：数据支撑自下而上。
阿里分拆成25个事业部之后，从事业部的分管负责来看，似乎还是承袭了原先的组织架构。
比如，张勇负责的4个事业部的主体还是天猫，而张宇分管的5个事业部还是淘宝业务涵盖的范围。
不过，将25个事业部细分之后，就会发现许多事业部都与其他事业部有着千丝万缕的联系。
比如，张勇分管的物流事业部、吴泳铭分管的无线事业部都会跟其他事业部发生关系。
而陆兆禧分管的数据平台事业部则会与所有的事业部都发生关系。
最为夸张的是淘宝网要修改一个页面，与其他25个事业部都会发生关系。
如今分管淘宝及其以下5个事部的张宇表示，原先修改页面成了淘宝的“世纪难题”，因为每个部门都会来告诉你自己的需求，很难达成共识。
这使得淘宝首页有3年都没有改动过。
而最近，这个世纪难题开始有变化的迹象。
原因在于更小事业部单元在沟通和冲撞的过程，哪些是符合淘宝这个生态体系良性发展的就自然浮现出来。
马云是希望通过这种分拆将内部的决策机制、资源分配体系、沟通协调机制模拟一种生态系统。
这种生态体系是基于数据自动运作而非长官意志所左右。
开始时，内部都很不适应，虽然理念上认同，但是操作起来惯性都很大。
曾鸣戏称，近两三个月，阿里周边所有能开会的地方“生意”都非常好。
每个部门都在拼命沟通，大家都不知道下一步该怎么做，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等。
常常是一个事业部开会，别的事业部会自发的来参与，原因是自己的业务与其相关。
比如，淘宝的SNS化，什么叫淘宝SNS化，阿里做了N个产品，哪个靠谱、哪个不靠谱，相关团队会自发的激烈讨论。
“以前的模式是，我们提这个战略，先跟张宇团队过一遍，然后再向姜鹏（分管共享业务、商家业务、阿里妈妈、一淘及搜索事业部）团队宣灌，然后再把两个团队拉到一起开会，看看 冲突在哪儿，讨论怎么解决，然后由战略决策委员会决策，而现在这些事情在第一天都已经做完了，两个团队的事业部已经在自发讨论并提出解决方案。
”曾鸣指出，在近日各个事业部的汇报中可以看到生态系统的一条隐约的主线。
变革是自下而上的，而不是决策者命令下去的。
这种变化一线小二感受非常明显。
天猫家具类目负责人朱德云接受记者采访时举了一个例子。
原先类目可用营销工具很多，相似的产品在天猫和淘宝都有，每一个都在野蛮生长，没有统一规划，事业部分拆了之后，营销这一块归姜鹏分管。
前两天营销部门开会，朱德云也去听会，他很是惊喜，原先营销工具都是以自己为中心不断拓展野蛮生长，他们为业务部门服务的同时也需要让自己壮大，因此，类目要使用这些工具，营销部门还要看被服务的对象每天能带来多少UV，也就是能给自己带来什么样的价值。
这使得类目要想使用一些营销工具沟通成本非常高。
以前，每个营销工具都需要派一个人对接。
拆分后，营销部门依据历史数据，按照产品的生命周期来布局营销产品，一个类目的品牌从进入淘宝到壮大成熟，每个阶段需要什么样的营销工具，是一个系统就能解决的问题。
就像玩游戏过程中的打怪，打到什么级就能拿到什么样的工具，流程化了，效率也高了很多。
从营销工具的布局上看，也能看到数据的作用。
“以前是我们弄一张列表提我们的需求，现在他们是主动过来开会，来了解我们的需求是什么。
现在，他们是主动来介绍他们的营销工具，相当于他们把兵器库打开，告诉我们有哪些武器我们可以使用。
”朱德云介绍，这种管理的变化使得类目的部门可以将更多的精力放在商家供应链的优化，思考家具行业电商模式将更多精力投入到行业瓶颈问题的解决上。
生态体系化管理依赖的不是长官决策，而是数据及信息系统。
本版文章均由本报记者姜蓉采写 问题单
3 图为马云与陆兆禧拥抱交接，右为新架构下的管理团队。
各个事业部间如何共同成长。
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1 GMV（成交额）为KPI导向的考核体系下，腐败滋生，中小卖家得不到成长。
解决方案：拆分后，对25个事业部负责人考核 创新协同“今天和明天” 很“虚”的考核指标要用案例来呈现 建立规则，数据说话，杜绝腐败 解决方案：内部决策机制、资源分配体系、沟通协调机制模拟一种生态系统 基于数据自动运作 问题单
2 垂直业务与平台业务纵横交错，发生冲撞。
各事业部间主动协作沟通 解决方案：把垂直部门按业务类型再分拆 数个事业部之间沟通让问题和矛盾显性化 建立“共享业务平台”提高问题解决效率 未来把垂直业务的共同需求沉淀下来沉淀下来的平台去支持新的垂直业务发展 更加数据化、流程化，效率更高 中的阵痛是，必须忍受这个变化带来短暂的效率下降。
从淘宝和天猫一把手的管理变化上可以看出。
原来是两个垂直部门的沟通，现在变成了数个事业部之间的沟通。
但在这种“打群架”的沟通方式下，垂直业务的边界就会变得越来越明显。
问题和矛盾也会显性化，而不像原先垂直体系下，问题会被掩盖在某个垂直体系中。
第二是垂直业务之间跟平台的磨合也是一个非常困扰的问题。
垂直业务首要得是快速反应，平台业务首要的是平台的完整性和稳定性。
在这样的纠结中，诞生了“共享业务平台”。
原先，垂直部门抱怨最多的就是平台为了追求共性的需求，对自己的个性化需求反应总是很慢，而这种意见又得不到充分表达。
“共享业务平台”的想法是内部开放源代码，垂直业务部门可以在此基础上开发个性化的东西来满足个性化需求。
在开源的方式下，原来的矛盾自然就消化了，虽然也会产生新问题，但解决问题比原来效率高了许多。
这种用内部开源，共建共享的方式满足垂直业务的个性化需求和共性化需求，是用互联网的方法来解决问题的尝试，用曾鸣的话来说，“开源的方式让大家一下子找到了感觉。
” 比如，用户在淘宝及天猫上购物未来是要实现“千人千面”的个性化的。
这个愿景是各个垂直业务的共同需求。
因此，这样共同需求就被归于共享事业部。
但要实现这个目标，就需要与更多的事业部进行互动。
据记者了解，目前，内部开源方式还处于初始阶段，由于阿里内部的系统复杂，包括有许多历史遗留问题，怎么把这套新的运作方法建立运行起来，是一件很难的事情。
但目前随着磨合和碰撞，垂直和平台业务的边界已经越来越清晰。
未来整合的结果是：共享业务平台，需要把垂直业务的共同需求沉淀下来，然后又能够用这个沉淀下来的平台去支持新的垂直业务快速发展，未来支持生态系统的多元物种的繁荣。
素描 一个“天猫小二”的管理变迁 一个庞大的生态体系，需要通过一个微环境的变化去观察。
骆丹就是这个微环境中的一员。
骆丹在天猫是一个一线的小
二，原先负责国际品牌招商，目前在国际二组，其团队的职责是帮助国际品牌在天猫成长。
按照原来的天猫规则，国际品牌招进来之后，归入类目部门，比如服装就归服装类目小二运营，母婴由母婴类目小二运营。
然而，国际品牌在天猫存活率有限。
原因是一些国际品牌不懂天猫的规则，虽然有如优衣库一样还活得不错的商家，但却没有形成规模。
而天猫的定位是“第五大道”，这就需要国际品牌大量进驻并生存得很好。
按照天猫原先的管理模式，国际品牌显然有些水土不服。
对于国际品牌来说，他们对于网络渠道的布局是要符合其整体渠道拓展策略。
他们对价格体系敏感，公司规模大，决策很慢。
但对于天猫类目小二来说，前端还是以折扣促销方式为主。
一个活动通常要在很短的时间内确定下来，并组织货源。
比如要搞大促销，类目小二的方式是向品牌商要资源、要货、要折扣。
但是国际品牌商家大部分都流程固化，面对天猫类目小二的要求，他们的态度通常是折扣力度不大，资源也不是马上能拍板，货品也不是电商部门可以定下来的。
类目小二对此往往非常不理解：想要上活动的商家太多，给你资源你还“很拽”。
这样一来，国际品牌放在类目里便很难适应天猫这种快速多变的打 法，短期内很难产生较大的销量。
骆丹举了一个例子，美国一个快时尚服装品牌———forever21，这个商家特点是 库存很浅，款式很多，每天需要大量上新。
但是在淘宝乃至天猫平台，很多服装产品都是库存很深，款式不多，商家通常采取“爆款”方式来积累用户的黏度和优化SEO搜索。
在这样的环境下，国外快时尚品牌在天猫平台的成长就受到很大的挑战。
国际品牌水土不服与内部国际招商团队与本土小二管理上的割裂有关。
骆丹介绍，天猫国际招商团队，大部分人具有海外背景或者有跨国公司的经历。
他们对于国际品牌以及其所在的行业运作理解较深，但对本土的小二不理解，而本土类目小二认为国际招商团队做的事不接地气，文化上存在冲突必然很难形成融合。
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