第一篇
赔钱的原因
人们可以很好地过完一生，却很难对未来作出预测，避免可能的错误。
——BaruchFischoff 席卷全球的经济危机，让人们明白了一个道理——人类十分缺乏远见，很 难预测未来。
然而，作为商业机构，必须对未来进行估计，整个行业的市场前 景、公司商业模式的可能性对生意盈亏是至关重要的。
试错是唯一的方法吗？不一定。
虽然很难找到一定能赢利的生意，但是， 每天都有无数人在尝试注定要失败的生意。
人们说，飞蛾扑火，自取灭亡。
飞 蛾之所以扑火是因为趋光性，在远古的进化中，这种特性可能有某种好处。
远 古自然环境很少有火，所以没有进化出对火的畏惧和避让本能。
我们人类和飞 蛾一样，对远古时代没有的事物，本质上都缺乏适应性。
远古时期，日复一日， 没有那么多不确定性，所以现代人缺乏预测的能力；远古时代没有生意可言， 所以现代人需要必要的历练和思考，才能部分掌握其中的诀窍…… 例如，航空业是一个几乎没有赢利的行业，赔钱的年份和赚钱的年份一样 多。
下面是美国航空运输业过去十几年来总体赢利状况的分布情况，在行业抱 怨中国航空运输总是价格战时，大家都没有重视一个事实：是否陷入价格战跟 国度基本上没有关系，而是和行业特点及产业总体状况息息相关。
大多数人并 不清楚这一点，以为买几架飞机，搞个航空公司就可以赚钱。
大生意和小生意 一样，大都是在盲目的冲动中诞生的，即使经过复杂的可行性分析论证，也往 往不得要领。
赔钱和经济危机有关，亦和经济周期有关。
在本次经济危机中，大多数原 本赢利能力极强的公司也开始赔钱。
例如，整个汽车行业陷入低迷，就连最赚 钱的丰田汽车也开始赔钱。
另外一方面，即使不处于经济危机期，仍然有一些 赔赚
很好的公司难以赢利。
—— 日本最著名的6家电子公司在1995－2004年10年间的财务业绩如下： 找 到 日立销售收入7186亿美元，亏损17亿美元； 赢 利杠松下销售收入6647亿美元，税后利润7亿美元； 杆的 索尼销售收入6661亿美元，税后利润48亿美元； 支 点 东芝销售收入4770亿美元，税后利润8亿美元； 富士通销售收入4052亿美元，亏损17亿美元； 三洋销售收入1636亿美元，税后利润2亿美元。
WOXIHUANZHENSHI
2 6家公司10年间共销售29522亿美元，税后利润总计32亿美元，销售净 利润率为0.1%。
这6家公司，在2007年达到一个新的赢利高峰，总利润接近 100亿美元，而在2008年遭遇经济危机，总亏损额超过了150亿美元。
这些公司都是我们曾经的偶像，甚至现在也是我们的榜样。
但是，它们的 光彩已经不在，它们仍然能够生产质量上乘的产品，甚至在技术上也有独特的 竞争能力，高效、严谨的管理风格依然，勤勉、团结的日本精神尚在，只是风 水已经不在此处，利润已经被转移到其他领域、其他地方。
写企业案例可要非常小心，上述
6家公司经营业绩的数字来源于阿尔·里 斯和他的女儿劳拉·里斯的近作《品牌之源》。
接下来他们就讲到了戴尔公司 的辉煌，话音未落，戴尔公司的股价已经跌去了2/3，利润也大不如从前。
在“亚洲制造年会”上，不出预料的是，有很多人声嘶力竭地呼吁——我 们应该尽快实现由制造向创造的转变。
当IBM通过服务赚到大把大把的钞票 时，很多公司都开始急切地进行所谓转型的尝试。
按照进化的逻辑，我们就不 该这么草率地看待问题和寻找出路，任何变化都只有在适宜的条件下才能出现。
想想看，进化过程中，在植物没有率先登上陆地之前，动物就不可能在陆地上 存在，因为它缺乏食物来源；同理，在食草类动物大量繁殖之前，也不会出现 食肉兽。
在东北的一个小山村，我看到经过
10多年生物的演替过程后出现的环境 改善。
起初为了保持水土，禁止了自由放牧，于是在山上种植了一些生长缓慢 的松树。
过了几年，山上出现了大量的野兔、野鸡和鹌鹑等。
又过了几年，已 经绝迹多年的狐狸也出现了。
由于植被状况的改善，以前每年的洪水已经不见 第
一 篇 踪影。
其实，带来这些变化的不过是禁止了几百只羊的放牧而已。
赔 很多人对科技发明创造总是出现在美国、欧洲等发达国家和地区感到难以 钱 的 理解。
从进化的思想看，因为在那些地区，创造的土壤已经成熟，而模仿的环
原因 境则正濒临消亡。
20世纪二三十年代的苏联和50年代的中国，在政府坚定意 志的领导下，某些科技也曾经取得领先的地位，但那是特定时代背景下的产物， 如果这一切交给市场管理则另当别论。
一个非常简单的道理，如果我模仿比创 新更能赚钱，为什么要去创新？
3 这并不是说我们搞制造很赚钱了，而是说即使不赚钱，在演化的道路上，
这也不是以人的意志而定的。
任何一个存在都有其合理性和相对的不合理性，只有对合理性有充分的认识和解释，才有可能找到不合理性，这是有次序关系的。
想赚钱要先知道企业为何会亏损，这是很重要的。
任何一个新的生意、新的部门，必须避免常识性的亏损陷阱，免得飞蛾扑火。
既然，我们没有进化出做生意的本能，学习还是必要的，首先，看看通常哪些情况会注定亏损。
赔赚——找到赢利杠杆的支点
4 WOXIHUANZHENSHI
1 没有办法竞争 当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战。
因为所有顾客买东西的时候，考虑的都是性能价格比，当性能相同时，消费者只能去比较价格。
“搞导弹的不如卖茶叶蛋的，卖电脑的不如卖白菜的”，曾广为人知，因 为人们一般认为搞导弹的理应比卖茶叶蛋的要强，卖电脑的身价也应该比卖白 菜的要高。
我认为，这句话说明了一个实质性的经济规律： 搞导弹的如果不如卖茶叶蛋的，是因为导弹没有需求，茶叶蛋有需求，再 高科技的东西如果没有需求，也是枉然。
1998
年11月，耗资57亿美元、号称“在珠穆朗玛峰峰顶也能保持通信” 的铱星通信系统闪亮登场，66颗近地卫星覆盖全球的阵容令世人瞩目。
可是， 它每分钟7至9美元的话费、3500美元的通讯终端设备，却只能让普通消费者 叫好不叫座。
一年后，铱星公司只有5.5万用户(有资料说仅有万余户)，而它要 第
一 篇 实现赢利至少需要50万用户。
铱星公司资不抵债，只好匆匆破产。
于是，这项 赔 20世纪规模最大的科技创新项目之
一，终于在不到一年之后，以最惨重的商业 钱 的 失败记录而收场。
原因 2001年，破产的铱星公司被新的股东以2500万美元收购，它的主要用户 变成了军方，失去了商业竞争能力。
摩托罗拉发明铱星通信系统的时候，移动通信远没有今天发达。
铱星是真 正能够覆盖全球的电话，而陆地移动电话的覆盖范围有限。
摩托罗拉定位于高
5 端商务人士，本来以为有需求，实际上却没有。
很多小公司都有“好”的产品或者“好”的创意，最后东西卖不出去，还 是要赔钱。
我劝这些公司转转型，宁肯投入一片有需求的红海，也不要在没有 需求的蓝海中寻觅。
技术先进和创新只是为赢利提供了可能性，将更多的陷阱 排除之后，才能真正赢利，人们对这一点往往缺乏准备。
没有需求是第一类赔本的买卖。
第二类赔本的买卖就是虽然有需求，但是缺乏竞争手段，无法进行有效的 竞争。
从某种角度看，利润取决于竞争壁垒，壁垒越低，利润也越低。
PC
行业 就是缺乏竞争壁垒的行业，所以只能在微利状态下生存。
PC制造业的行业平均销售利润率，从2003年的12.4%，下降到2006年的 6.2%。
而2006年农林牧渔业的平均利润率为16.9%，较低值都达到了10.1%。
换句话来说，卖电脑不如卖大白菜。
从利润率来看，卖电脑的的确不如卖大白 菜的。
有人为高科技不赚钱鸣不平。
一方面，PC机器本来就不是什么高科技，另 一方面高科技往往意味着同质化竞争。
中芯国际是排名在英特尔和台积电之后的世界第三大芯片制造商，芯片制 造的生产线不可谓不是高科技，极端精密，每条生产线价值数亿美元。
就是这 样一种地位和生产水平，中芯国际多年都未能摆脱亏损的命运。
我们粗略浏览一下中芯国际的财务报表： 每年的产值约
15亿美元； 赔赚毛利不到1.5亿美元； —— 产能利用率超过90%； 找 到 创造这些产值的投入也就是资产投入为45亿美元； 赢 利杠如果把45亿美元存入银行，按5%的年息计算，每年也有2.25亿美元的纯 杆的 利润，而生产只能得到1.5亿美元的毛利！此外，还要扣除很多费用。
支 点 在这样一个行业，何苦还要生产呢？因为不生产更亏损，买回来的生产线 每天也要折旧和破损。
芯片制造行业比传统的制造行业要同质化得多，只有合 格和不合格之分。
传统的制造还有精度和材料的差别，芯片制造行业是不允许 WO
XIHUANZHENSHI
6 有这些差别的。
这种行业只能靠天吃饭，很难有竞争策略，所以中芯的股价长期低于净资 产就不足为奇了。
为什么注定很难赚钱的生意还有人做呢？原因出奇的简单，再大的公司、 再成功的老板基本上都是商业实践的成功，他们未必理解各行各业、各个细分 市场的本质，许多投资也经常是碰运气而已。
竞争者的数量和供给以及需求的对比是我们最容易观测到的。
隐藏在背后 的另外一个事实到目前为止，却没有多少人知道：竞争作为一种使利润消失的 力量，不仅和数量、强度有关，更和竞争的属性有关。
一说到这里，人们就会想到被诅咒的恶性竞争。
如果在竞争手段、竞争所 需要的资源上难有差异，凡是竞争都是恶性的，因为人们都希望竞争对手失败。
目前世界上提供主流客机的只有波音和空中客车两家公司，竞争强度怎么 样？一点都不低！名牌服装的品种多不多？绝对多！它们为何还有高额利润率 呢？高档化妆品的品种多不多？很多，那么高档化妆品的供求关系怎么样 呢？根本用不着调研，我们就可以说，其实一个品牌的生产能力足够所有消 费者享用。
这么多的竞争者、这么大的供求悬殊，为何在这个行当没有产生 我们认为的恶性竞争呢？ 两个物种利用相同的有限资源时，便会发生种间竞争；两个物种越相似， 它们要求的共同生态就越多，竞争也越激烈。
无差别的竞争，意味着大家争 夺完全相同的顾客和市场资源，竞争程度就相当激烈。
富士通和
NEC的竞争 最激烈，三星和LG的竞争强度最高，戴尔和惠普的竞争最不惜代价。
这才 第
一 篇 是正常的，不要幼稚地以为竞争手法和国民性格有什么联系，竞争的强度取 赔 决于差异程度。
钱 的 在百年的营销历史上，美国《商业周刊》评选出来最具有影响力的理论不原因 是科特勒那本厚厚的、被一版再版的《营销管理》，而是里斯和特劳特的《定 位》。
《定位》是一个高深的理论体系吗？不是。
它真正对人们有影响的是那 些让人感到非常痛快的案例和行文吗？也不是。
就是两个字——定位，所谓定 位就是寻找竞争优势，降低竞争强度的一种努力。
7 在百年的营销历史上，美国《商业周刊》
评选出来最具有影响力的理论出自里斯和特劳特的《定位》。
观念就像方向盘，而发动机本身都在各个人、各个企业身上，观念是否正 确对赚钱还是赔钱是最重要的。
依我看，传统的理论，也就是已经灌输到人们头脑中的观念完全错了，错 就错在语意上。
把竞争划分成恶性的和良性的，结果使企业完全变成了怨妇， 都在绝望地指责别人是恶性竞争，这有什么用？你能指望有人出来调停吗？凡 是我们诅咒的东西都是我们束手无策的。
竞争强度的语意使人把竞争和供求关系与竞争者的数量挂钩，这也会令企 业遭受损失。
存在于人们头脑中的关于竞争的正确观念应该是有差别竞争和无差别竞 争。
这种差别不是商家认为的差别，而是看目标消费者头脑中是否存在差别。
赔 作为一种赔钱的力量，越是无差别竞争，它的强度就越大。
在中国的城市 赚 ——
里面，目前每10000人大约就有一个网吧，它们基本上都不怎么挣钱，都是在 找到 微利和赔钱的边缘徘徊。
为什么？就是因为这是个无差别竞争的行当。
竞争作 赢利 为一种赔钱的力量太大了，这是一个缺乏挣钱要素的行当，那当然只有赔钱了。
杠 杆 到网吧转一转就知道：其实它的上座率并不是很低，但是他们以略微高于 的 支边际成本的价格销售上网时间，没有别的办法吸引顾客。
对顾客而言，网吧之 点 间就产生了无差别竞争，在哪儿上网都一样，那当然只有赔钱的份了。
有的行业尽管竞争也很充分，但细分的维度比较多，这样就可能避免绝对
8 WO
XIHUANZHENSHI 竞争，各自找到赢利的区域。
例如，饭馆是一个非常古老的行当，自古竞争就激烈，但最起码这个行当有赔有赚，而且有很多饭馆赚了大钱。
其原因在于饭馆在顾客头脑中总是有差别的，对于某些有办法的饭馆就会争取到更多的顾客，从而获得利润。
残存于人们头脑中的有关竞争的错误语意，每天都在误导人们作出错误的选择，所以要尽早地放弃，建立新的、有关竞争的观念。
虽然这也不是灵丹妙药，但最起码可以让你避免一些错误的冲动，做点有可能赚钱的生意，而不要去尝试加入到那些准保赔钱的竞争行列里面。
在过量繁殖面前，差别总是相对的、短暂的，无差别总是演化的最终归宿。
比如放在客厅的电视机就比挂在墙上的空调种类和样式多，理应有更多的竞争壁垒，但是，由于任何一个厂商都有无限的制造能力，即使电视机的种类从100种增加到1000种，这种竞争还会越来越趋于无差别。
总体来说，竞争是利润消失的根本原因。
微观的商业就是逃避竞争、降低竞争的强度的竞赛。
如何竞争？有什么竞争优势？做任何生意、构思任何新的发明创造，必须首先问这个基本的问题，必须从中找到足够扎实的答案，否则，很难不赔钱。
竞争作为一种使利润消失的力第
一 量，不仅和数量、强度有关，更和竞 篇 争的属性有关。
商业的进化就是逃避 赔 竞争、降低竞争的强度的竞赛。
钱 的 原 因
9 2理性的歧途 沉没成本害死人。
在格里高利·曼昆所著的《经济学原理》中，有一个例子，他说：“当你 走进一家饭馆吃饭的时候，你发现饭馆门庭冷落，偌大的饭馆只有一两桌客人， 你非常奇怪，这个注定赔钱的饭馆为什么还要经营呢？”于是，他引出了一个 人们从事经济活动的普遍原理，那就是：“理性的人通常会注重边际量。
”简 单地翻译成不含经济学术语的语言就是：“反正饭馆已经开了，赚点儿是点儿， 不做更赔。
”做比不做好，就是这个饭馆还继续开的原因。
我有一个朋友，他 装修一个豪华饭馆，如果开张每个月赔
20万，完全停止运营每个月则要赔40 万，如果关门大吉，他就得赔上所有的开办费用，况且，大家都知道，如果停 止运营，恐怕就难以等到顾客盈门的那一天。
赔赚公司是不是赚钱，取决于总销售收入和总成本之间的对比。
但是在具体销 —— 售某一个单位的产品时，人们考虑的主要因素则是边际成本，也就是卖这个单 找 到位我能多赚多少钱。
赢 利杠比如一个服装店，每一件服装的进货成本是100元，服装店老板预定的价 杆的 格是200元一件，最低价是150元。
支 点 此时，来了一位砍价能力极强的顾客，他坚持以120元购买一件服装，如 果你的生意门可罗雀，你做不做这单生意呢？那还用说，做可以赚20元，不做 一分钱都赚不到。
10 WOXIHUANZHENSHI 月底结算的时候，把各种开销分担下去，你发现实际上每件服装的平均成本是140元，以120元卖出去的那件衣服是赔了20元。
如果你当初不做这个生意结果会怎样呢？因为少赚了20元，月底结算，平均每件服装的成本可能是141元。
这是没有办法的，你不会因为少卖一件衣服而少交一点房租，也不会因此少雇用一个营业员，开销是不会因为这件服装发生改变的。
这种事情每天在千千万万的企业都会发生，而每个人都亲身经历过许多类似的事情。
对于一个企业、一个生意人、一个销售员，在销售时考虑边际量是非常自然、非常理性的选择。
其实，边际量仅仅是后来经济学理论的概括和总结，绝大多数人都没有经济学的概念，但肯定懂“做比不做强”这个道理。
“做比不做强”这种理性的选择，结果往往导致巨大的亏损，它是所有企业赔钱而不关门的一个最主要的原因，所以我们把这种原因叫做“理性歧途”。
我们画一张图，可以清楚地说明商品成本的构成，以及如何赔钱、如何赚钱的道理。
价格 平均成本 销售价格 边际成本 超过平均成本才能赚钱，但理性告诉我们，超过边际成本就该销售。
数量 并不是小的门面房或者小商小贩才会因为理性歧途赔钱，大的公司和大的 产业也会为理性歧途买单。
因为未来将会出现的问题，往往难以预测，企业要 第
一 作的主要决策就是这件事该不该做，作出决策的依据通常都是眼前可以确定的 篇 边际量。
赔钱 一个大的电信运营商投入巨大的成本建设了光纤网络，比如从A地到B地， 的原 假如这个光纤的铺设成本是10万元，但是B地只有一个用户会使用这个光纤，因 月租金是1000元，以此计算，静态投资要10年左右才能回收，加上动态投资， 实际这是一个典型的赔钱用户。
问题在于，如果你不接入这个用户，光纤照样 折旧，连一分钱收入都没有。
11 国内有这种情况，美国也有很多此类情况，很多人把这种现象归结于公有 制，实际上公有制的老板照样想赚钱，而私有制也不能避免理性歧途所产生的 亏损。
这几年，正值网络经济热火朝天的时候，我住在北京上地，通过网络购买 了大约
100元钱的书，我选择了货到付款。
等货真正到了，把我吓了一跳，因 为他们专门派了一个人从东四环的书库取了书，然后骑了自行车20多公里给我 送来的。
享受这样的服务，我实在觉得不好意思。
所以人们戏言，网站之间竞 争的方法之一是到对方的网站买一包方便面，这样就可以使对方损失很多金钱。
很多人说，这只不过是先赔后赚，问题是先赔后赚的少之又少，而先赔然 后一赔再赔的却大有人在。
因为企业当前的所为并没有为今后的赢利打下基础， 很少有人知道当前商业行为的后续价值。
没有人知道从东三环取一本书专门送 到西三环这件事将来的商业价值，实际更多的情况是这件事将来根本就没有后 续的价值。
只有那些谙熟行业模式的成熟的生意人，才能对当前行为的后续价 值有一个方向性的估测，绝大多数人仅仅是凭着愿望预计未来的价值，基本上 都会落空。
“理性歧途”和行业的性质相关性极大，在那些边际成本偏离平均成本越 大的行业，这种商业损失越容易发生。
电信运营行业是一个典型，对于电信运营商来讲，每个用户的边际成本几 乎是零。
尤其是移动通信网络，移动公司每增加一个用户的支出是非常非常少 的，但是整个成本分摊到每个用户上的平均成本并不是零。
这时，移动公司必 赔赚
然会发展很多收入低于平均成本的用户。
国外著名的咨询公司给出的药方几乎 —— 是同样的——应该砍掉这些低价值用户。
这可是大错特错的，虽然这些是账面 找 到上赔钱的用户，但是绝对不是应该剔除的用户，如果剔除了这些用户，公司的 赢 利杠平均成本就会垫得更高。
这是一个实际案例，咨询公司给出的剔除低端用户的 杆的 方案显然非常幼稚，按说，知道边际量这个概念应该不会犯此错误。
这是读书 支 点越多越反动的一个例子，在实际的商业中，很多人死板地照搬所谓商业理论， 反而弄巧成拙。
进入2005年，联通和移动开始重点争夺低端用户。
这也足可以 证明，尽管商业理论种类繁多，真正管用的却并不多。
WOXIHUANZHENSHI 12 航空运输和长途客运也是边际成本和平均成本差异较大的行业，对于乘坐飞机的每个具体的旅客来讲，他的成本只不过是在空中为他提供的几杯饮料，但是平均成本却远不止这个数。
所以航空票价战此起彼伏，因为多拉一个是一个，闲着也是闲着。
每每谈起航空运输业，大家总是把亏损、价格战归咎于国营体制、航空公司老板愚蠢或者中国人只会打价格战等等。
这真是天大的错误，中国如此，美国也不会例外，这是行业特点决定的，因为在这个行业还没有一个有效的工具来规避“理性歧途”所产生的损失。
而在那些边际成本和平均成本非常接近的行业，这种损失自然而然地就很少发生，例如房地产行业，每增加一个单位的住房，边际成本就会相应增加许多，房地产行业也有亏损，但却很少有因为“理性歧途”的力量导致的亏损。
因为在房地产开发一片楼房时，很容易把成本分摊到每个单元房，很容易根据成本加利润的方法定价。
这样，我们研究的问题就非常自然而明朗了，那就是你所处的行业，你所领导的企业更容易出现哪种类型的亏损，你有没有对付这种亏损的有效工具和经营方案。
理性使企业亏损，直至被淘汰，盲目又使人们不断地前赴后继，亏损就不断地发生。
我发现很多街道的门店，像走马灯一样，今天这家商铺倒闭，明天就会换一家新手来经营，几乎从不停歇，这就是盲目进入和理性经营的真实照片。
第一篇赔钱的原因 13 3混乱的成本 直觉的力量是强大的，有时也是危险的！ 一个新开办的企业、一个新创立的品牌，之所以极其容易失败，其中一个 重要的原因是这个企业没有一个较好的办法来消化固定投入。
不明白成本的构 成是企业亏损的一个最重要的原因。
直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。
比如，一个大型的高科技企业，现在需要扩大再生产，有两种方法解决员 工数量的问题，一种是自己招聘，另外一种是把一些活儿外包出去，或者雇用 外部公司的人员。
这种方式的直接会计成本是比较容易计算的。
通常情况下，与常见的宣传和鼓吹外包省钱的说法相反，外包往往有更高 的直接成本，但这种方式在业务萎缩或产品生命周期结束时，不必承担裁员成 赔赚
本或者沉没成本。
—— 这只是信手拈来的一个例子，企业的主要活动有各种各样的行为方式，这 找 到些行为的成本和收益尚没有任何通用的会计法则来计算。
赢 利杠不同的行业必须关心其收益和成本构成的主要来源，却很少有人系统地思 杆的 考这个问题。
下面列举一些常见的主要成本因素，以助于理解各行各业特有的 支 点成本因素。
14 WOXIHUANZHENSHI 直接的成本 花1500元雇用一个员工比花1800元每个月要节省300元钱，这是直接的 成本。
在那些商业模式非常成熟的行业或者商业环节上，直接成本是最为关键 的，甚至是唯一关键的因素。
所以全球制造业向中国迁移，因为他们可以通过 直接的会计方式计算如果把制造工厂迁移到中国一年可以节省多少钱。
当中国的人力成本提高了之后，那些方便面公司又把他们的制造设施迁到 了刚刚开放的越南，因为越南有更低的直接成本。
在东莞开厂的台湾老板，都 是这方面的专家。
一旦一个行业成熟度非常高，那些掌握了有效组织生产方式 的人就找到了一个可以确保赢利的途径。
所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小 于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和 衡量。
包工头就是这类工作的典型代表，他们的收益和成本都能做到预期，所以 利润也容易掌握。
正因为如此，在这些行业里更倾向于把工人的工资降低到最 低的程度。
一旦生产需要面向市场的产品或者服务，不确定性的因素就显著出现。
比 如租用商铺开一个饭馆，需要雇厨师，他的手艺好坏可能直接影响到饭馆的上 座率，这个时候成本的结构变得稍微复杂了一点，企业利润的可控性就变得差 了一点。
对于缺乏经验的人来讲，在这样一个环节上经营可能赚也可能赔。
但 第
一 是对于具备丰富行业经验的人，他们开出了连锁店，把师父手艺这个不太容易 篇 控制的因素标准化了，这样饭馆的经营风险就小了。
赔
钱 的 新手或者一个新的企业创立之所以赔钱，首先是他们对所经营企业的直接 原 因 成本和收益都不是很清楚。
在一个比较繁华的地段开一家书店，运行了半年， 以关门而告终，又换成了一家水果店，3
个月以后又关门了，直到换成一家饭 馆，生意才红火起来。
这种事情非常多，表面上看这纯粹是运气成分，实际上 可以通过分析得出一些基本结论以避免这种类型的亏损。
15 对于水果店和书店这种没有太多变数的行业来讲，直接成本是很显然的，
是否赔钱将取决于直接的产出。
根据这个成本可以计算要达到盈亏平衡点的日销售量，如果能够大于这个销售量就可以赚钱，否则只能亏损。
为了搞清楚这一点，最简单的办法就是去观察一个规模类似的正在经营的书店，看它在不同的时间段内可以卖出去多少书，答案自然就有了。
在实际的商业世界中，这样做的人都发了财。
大部分人都没有这样做，所以亏本总是出现在我们身边。
结构性的成本劣势 2006年之后，中国国产品牌手机陷入了集体亏损的泥沼。
与此同时，山寨 手机日益红火起来，很多山寨老板赚得盆满钵盈。
当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性成本就成为一个重要问题。
直接成本不再是企业的唯一成本因素，在销售环节中，结构性的成本常常成为 一个主要因素。
戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，从生产到销售至用户手上可以 比通常的分销模式快
47天。
因为电脑行业元器件一直在降价，在这47天里， 材料的价格大约可以降低6%。
这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结 构性的成本优势。
目前，戴尔模式出了一些问题，主要原因是他的竞争对手也学会了成本控 制，采用直销结合分销的方式，模式趋同削弱了戴尔的竞争优势。
赔
赚 在服装业异军突起的西班牙厂商ZARA也利用信息技术等改变了服装业的 —— 模式，从而做到成本的结构性领先。
找 到 这仅仅是两非常显著的典型案例，大部分商业企业之间的结构性差别虽然 赢 利杠 没有这样显而易见，甚至表面上采用看似相同的方式组织生产和销售，但是它 杆的 们结构性的成本差异并不小。
支 点 譬如一个小公司和一个大公司竞争，它们都采用在区域建立办事处的方式 直接销售，面对共同的目标客户，表面上看来，它们的结构非常相似，但在结 构性成本构成上可能存在巨大的差异。
WO
XIHUANZHENSHI 16 A公司是一个大公司，销售10种主要产品，在办事处，它们的组织是围绕 着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上每个销售人员都可以销售10 种产品中的任何一种。
B公司是一个小型公司，公司销售的产品只有一种，虽然它们也采用和
A 公司相同的方式销售，但销售人员比A公司少很多。
在实际的销售中，多半会出现两种情况： 10种产品都有比较均衡的需求，这时A公司通常表现出更好的成本结构， 因为A公司的销售人员拥有更多的可销售产品，用户不买这个产品时，A公司 可以卖另外的产品，B公司在用户没有这个产品需求的时候只能等待以后的机会。
假如B公司的产品正好是用户的主流需求，这时B公司的效率通常更高。
尽管A公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品， 当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。
这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的，小 到租用一个柜台的小小个体企业，大到巨大的汽车制造公司都存在这样的问题。
比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类 的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。
目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大 的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，从而提高用户 购买的命中率，改善公司效率。
宝马就是这样的典型，起初的宝马汽车是一种 高档的定位，他们为了覆盖更广泛的用户层次，开发了系列产品，7
系和5系 面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能 第
一 篇 参与竞争的市场空间。
当然这种策略并不意味着公司一定能提高更高的效率， 赔 新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。
它可能造成的 钱 的 一个负面效果是品牌总体定位的下降，原本用户想买一辆高档的宝马车，当发
原因 现满大街都是鱼目混珠的各种宝马时，于是改变了主意，决定购买一辆高档的 凯迪拉克。
公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然 后，再做一些市场空间相对小的产品。
17 某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，他们 选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。
当他们把这 种产品开发出来之后，建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。
他们发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常 有路由器的需求，虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但他们开发这种产 品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人。
在销售上， 也不需要增加额外的人员。
对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了， 这显然是一个较为划算的买卖。
当路由器开发完了之后，他们发现防火墙也有一些市场，一不做二不休， 只要再增加一点边际成本，就又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场 空间更小一些。
有一天，他们发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列 投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，效益还不如
一 家专门做交换机的厂商。
这是一个典型的成长型公司的轨迹，公司之所以总是力图扩大，一个重要 的原因是它总是受到边际投入量非常小的诱惑，公司产品既然做出来了，建
5 个办事处是卖，建10个办事处也是卖，而后建立起来的5个办事处并不需要增 加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍， 公司没有不这样做的理由。
一位企业管理者解释道： 赔 赚— 领导一个处于夕阳行业的公司是困难的，但是，精明地管理一个处于高速 — 找增长行业的公司更加困难。
你总是被引诱去建立过剩的生产力，增加基础设施， 到 赢增加人手以及许多固定的费用。
当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无 利 杠杆 利润区，留给自己的只是一片亏损。
这种情况将极大地损害股东的价值。
的 支 点 边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知， 于是结构性的成本差异形成了。
所以，一定要实时审视当下最先进的生产方式，寻找最佳的经营模式。
在 WO
XIHUANZHENSHI 18 公司缺乏结构性成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加销售 机构的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题。
一个公司的经营模式一旦 落后，后果往往是灾难性的。
一家品牌鞋的经销店也遇到过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低 的折扣从厂商拿货，在销售时维持高利润率。
经销商在销售中发现，鞋的花色 品种多、号码齐全，就能销售更多，在这种表象的刺激下，较为缺乏经验的鞋 店经营者倾向于多进一些货。
但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易被 发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使很 低的价格仍然难以销售。
两年以后，沉积的、完全不能销售的鞋子堆满了仓库。
该赚的钱没有赚到，更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店已 关门。
由于商业模式不断地变化，新的更有效率的模式不断涌现，不管是非常小 的初创企业，还是比较大的领先企业，都可能会遇到结构性成本问题的困扰。
企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏结构性成本意识。
手机制造行业已经成为一个比较成熟的产业，在这个产业中，即使年销售 量在
1000万部以上的厂商，他们的毛利基本上也只在10%～15%之间，而Nokia 手机毛利却一直保持在35%～40%之间。
Nokia之所以能做出到出类拔萃，
一 定是获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等诸多环节组 合起来的结构性成本优势。
当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
成功的企业总是基于现实而不是长远的情况，优化他们的结构性成本设计， 而不是通过延长“短木板”的方式解决问题。
第
一 篇 戴尔公司从创立时起，只有一个季度发生过微小的亏损。
他们总是适时地 赔 调整公司的结构性成本构成，使公司在这种规模下仍有最好的成本结构。
在麦 钱 的 克尔·戴尔所著的《Direct
fromDELL》中，有这样一段描述： 原因 1994年，公司已经成长为年销售30亿美元的公司，公司成立以来第一次，我们建立了一个庞大的3年计划。
在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。
我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有 19 率，并仔细评估日后的发展，同时也分析了竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。
我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。
同时我们必须调整自己在这个细分市场的产品策略，提高产品的功能和表现水平。
《DirectfromDELL》处处显示出戴尔对公司不同阶段的成本结构的重视，在公司的初始阶段，成长为10亿美元、20亿美元、30亿美元，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司亦精心设计了公司的成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。
非业务成本投入过多 美国在越南战争中投入的人员有80%负责后勤方面的工作，只有20%人员 在前线作战，所以，尽管他们投入的金钱和兵力很多，实际的作战能力并不强。
在鸦片战争期间，英国的国力远不及大清朝。
清政府之所以失败，很大的 一个原因是缺乏把国家财富迅速聚集起来用于“战争”的能力。
企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件， 则会取得很高的经营业绩。
现实情况是，人们并不清楚公司哪些投入可以带来 收益，哪些投入毫无价值。
同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公 司在业务的投入上更有效。
赔 例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，主管便把一个月内销售中产 赚 —
— 生的各种费用分门别类进行统计，发现真正用于有效营销费用的不到10%，而 找到 其他则是丝毫不可能创造价值的消耗。
赢 利 公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁的对象，尽管她们平时 杠 杆的工作负荷最饱满，拿的钱也最少。
因为直觉上秘书的工作明显不创造业务收 的 支点入。
当然这未必是一种正确的选择，但这是符合直觉的选择，公司也试图通过 这种做法传递一个信息——公司在运营中要尽量降低非业务成本。
中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来 WO
XIHUANZHENSHI 20 提升公司的“形象”，甚至有些初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租 用比较“像样”的办公室。
IBM却不这样看，尽管他们在中国有庞大的业务， 也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。
多年 以来，他们一直租用办公楼，认为非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞 争力。
对于非业务性投资，IBM
坚持“造船不如买船，买船不如租船”这样的 经营理念。
有人创办了一个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买一部较好的商 务车，但是，养一部车对于生意的实际价值难以判断。
当这部商务车真的投入 使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了一部好车而高看你一眼给你下 订单，于是这部车成为公司实实在在的沉没成本。
对于一个小公司来讲，资金 极其金贵，这样的事情折腾几次公司就没有钱了。
如果把买车的钱用来给目标客户送礼物或者投入到营销之中，可能就会带 来实实在在的订单，从而盘活整个业务。
“外包”的兴起很大程度上不是因为更便宜，简单地通过会计成本计算， 外包有可能更贵。
这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务 性活动的重要性，只有把主要兵力尽量投入到核心业务上来，公司才有可能创 造竞争优势。
对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是评估成本的 本质问题，因为他们尚不清楚哪些活动可以创造价值，哪些投入只是浪费金钱 而已，这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。
对于成熟的公司，尽管已经 有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。
第
一 篇 初创性的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，他们仿照现有的公司， 赔 招聘一些销售人员，广告开路，参加各种展览等。
这些开展业务常用的方式对 钱 的 于一个初创型的公司未必有效。
公司花了
100万参加展览会之后才发现根本没 原因 有任何效果，这是常有的事。
只要对行业成本特征和公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情 应该重点投入，而另外一些则不可为，就显而易见了。
企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时很容易，但 21 想计算出每种业务或者产品的成本几乎是难以做到的。
因为直接成本容易计算，
而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。
例如，中国电信已经是一个管理非常完善的企业了，如果问他们小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本，却难以给出一个令人信服的数字和算法。
一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏？这并非都是由于产业周期性波动所致。
事实上，企业很难计算公司每项业务的成本，尽管在他们的财务报表上也把各个业务的收入和成本单列出来了，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间的相互关联、影响。
由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。
无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张受益，股东和分析师们也会表示满意。
但最终这样的扩张是无法支持公司长久增长，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。
直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。
所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。
赔赚——找到赢利杠杆的支点 22 WOXIHUANZHENSHI 4缺乏有效需求 隐性信息匮乏往往比显性信息匮乏对企业的影响更大。
用户稀疏 现代商业的一大部分成本用于寻找用户。
工业革命之后，企业生产商品的能力就变得十分强大，商业的竞赛就成了 第 寻找用户的竞赛。
中国改革开放10年之后，由原来的产品短缺变成了生产过剩，
一 篇 企业竞争从生产能力的竞争转变为寻找用户能力的竞争。
现代最成功的公司都赔 是能够更有效地获得用户的公司，寻找用户的效率成了取胜的关键。
钱的 原 能源危机是一个人们广泛关注的老话题，有机物的尸体埋藏在地下，需要 因 经过数亿年的地壳运动和储藏才能转变为石油，而人类消耗石油的速度却在日 益增长，据说按照现有的消耗速度，50
年后世界石油将会枯竭。
但是，更广泛的能源是不会枯竭的，比如太阳能，比如蕴藏在海水中的氚 23 和氘储存的核能。
这些能源之所以难以利用是因为他们分布在地球上是非常均 匀而稀疏的，采集这些能源的成本太高，以至于很难被规模应用。
在地球上，铝的含量大大高于铁的含量。
由于铝比铁更分散，所以它的可 开采性就比较差，总体成本就比较高。
这是所有人都明白的道理。
但是，在商业上类似的道理却不被大多数人理 解，用户稀疏往往成为一个商业陷阱。
参与其中的人会觉得“老虎吃天，无处 下口”，尤其在新的产品和市场开发时，用户稀疏经常成为一个吞噬金钱的黑 洞，很多人在进行一项产品开发或者市场开发时经常这样假设：中国有
10多亿 人口，只要有1%，或者万分之一人购买我的产品就是一笔可观的收入。
中国 有多少辆汽车，只要有1%汽车使用了我的配件，就可以赢利数百万元。
以这种想法为基础的开拓，多半都会成为商业领域的“先烈”，因为找到 这1%或者万分之一的人付出的成本远远不是你的企业能够支付的。
尽管大多数的商业都存在用户稀疏的问题，但不同行当和不同商业阶段的 用户稀疏表现还是有明显差别的，用户稀疏陷阱多发地区包括： ●
创新的产品； ●创新的需求； ●初期的商业模式迁移； ●市场挑战者。
从本质说，贸易就是通过扩大产品的行销范围，解决“用户稀疏”的问题。
用户稀疏不仅是赔钱的力量，它还降低了生产的整体效率。
商业中的很多组合 赔赚模式就是为了更有效地解决用户稀疏逐步形成和优化的。
—— 渠道是整合用户稀疏问题最常用的古老的组合，渠道的变种有代理、百货、 找 到超市、小卖店等。
当一种整合方式的效率高于另外一种时，趋势就形成了。
进 赢 利杠而，商业利润在不同的组合形式之间转换。
杆的 通信和信息技术则是整合用户稀疏模式的另外一个重要工具。
姚明在美国 支 点打NBA，我们和现场的观众同时看到了姚明表现如何，他的形象迅速传遍世界 的许多角落。
姚明的FANS尽管东一个西一个，但通过强大的传媒，把这些人 整合在一起就产生了巨大的商业价值。
于是姚明穿的服装、用的东西都会被部 WOXIHUANZHENSHI 24 分人采用，同时也提高了这种产品的形象，姚明成为厂商的代言人。
通过互联网传播，解决用户稀疏问题的成本非常低廉，而传播速度又特别 快，但是用互联网这个工具整合用户稀疏的障碍却远不是这么简单。
互联网虽然解决了稀疏用户购买的信息传递问题，但是货物的稀疏传递缺 陷却凸现出来，解决这个问题需要付出高昂的成本。
还有一种解决用户稀疏模式的常用工具，是通过公司的规模效应采用地毯 式的轰炸方式，迅速提升用户的认知度和购买率。
在中国这样的案例俯拾皆是，中央电视台广告收入每年大幅度增长，其实 质就映射了商家对于利用规模效应解决用户稀疏问题的重视。
有的行业长期面临着用户稀疏的问题。
家具作为一种消费品，并不是一个 小行业，但是人们很多年才购买一次家具，这就使电视广告轰炸始终维持在
一 个极低的命中率，所以你只是在电视上偶尔才能看到家具的广告。
如果电视广 告有效，家具这个规模巨大的行业，早就像白酒或者
VCD广告一样爆发了。
同时，偌大的家具展场也要忍受较低的购买率。
用户稀疏极大地增加了家 具行业的成本，尽管利润率并不算低，在被销售率摊薄之后，厂家还是难以获 得较高的利润。
缺乏行业整合的方式，使得中国家具行业长期分散，没有一家 厂商的市场占有率超过
1%。
瑞典的宜家比较有效地解决了如何获得用户效率的问题，标准化、规模化 生产、注重品牌塑造、给目标用户免费发放广告(高命中率的广告)等手段，使 宜家家具在全球的市场占有率超过了
8%，在欧洲一些国家，宜家家具的市场 占有率超过了50%。
第
一 篇 赔 钱 的 瑞典的宜家比较有效地 原 解决了如何获得用户效率的因 问题，使宜家家具在全球的市 场占有率超过了8%。
25 用户稀疏是一个巨大的商业陷阱，里面堆满了那些不甘寂寞、勇于尝试和商业创新者的“尸体”。
解决用户稀疏问题，要思考商业链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。
在知名度方面的用户稀疏问题解决了，在铺货上也要有比较好的方案，在资金储备、应急方案上也要有较好的解决方案才行。
时机也是解决用户稀疏问题的重要工具。
微软几乎没有原创的作品，从操作系统、办公软件到浏览器基本上都是由其他公司充当原创的开路先锋，当用户使用率上升到一定程度后微软再利用其综合优势，迅速抢夺用户，“追杀”先行者。
除了各种商业条件和手段外，微软总是能够在最恰当的时机出击，等到市场即将启动，再用大规模的投入占领这个阵地。
微软的这种做法尽管不符合我们的商业道德，人们也会因此抱怨，但这丝毫不影响微软的赢利能力，尽量利用商业工具、商业方法解决当务之急才是真正重要的。
“后发优势”现在已经成为大型公司常用的竞争手段。
在网络行业，领先的大网站通常也不发明创造新鲜的东西，等到小网站把一个市场炒热了，大网站再用同样的内容击溃小网站。
冒险的尝试 赔 赚 —— 当人们发现商业机会的 找到 时候，也许陷阱已经埋伏在 赢利前方了。
杠 杆 的 支 点 由于消费者(买方)对产品的信息，比如成本、质量底价等不了解，经常付 出超额的价钱购买。
经济学的术语叫做信息不对称，关于这方面的研究已经出 WO
XIHUANZHENSHI 26 了很多位诺贝尔经济学奖。
俗话说，“巧买的不如拙卖的”，因为商家总是比购买者更了解产品的信 息。
另外一个非常重要的问题却很少研究，即在很多的情况下，商家对商业信 息也非常缺乏了解。
很多商业几乎被客观规律所控制，能否赚钱很大程度上早 已经命中注定，但是商家对这些情况并不了解。
一个新建的小区，周围分布着很多小商铺，有人租了一个房子开理发店， 也有人开了一个便民商店，还有人觉得这是一个新的小区，儿童比较多，就开 了一个儿童用品专卖店。
半年之后，理发店生意比较红火，而儿童用品专卖店 却关门了。
这不是因为儿童用品专卖店经营不善，而是大多数的顾客喜欢到距 离比较远的专卖店购买儿童用品。
销售商能有什么办法呢？这种情况下，显示 出商家对顾客购买行为的信息是完全缺乏了解的。
市场经济一个很大的坏处是销售完全没有保证，但是开销却是有保证的。
开销总是容易预测，商家掌握的这个信息和客观情况也比较对称，但是销售只 能碰运气，这种难以预计的客观市场对任何人和任何规模的公司都是存在的。
小的店面、新进入者往往因为缺乏起码的经验导致信息缺损；大的公司也 会因为无法预测产业的周期性变动而损失惨重。
尤其在新兴的产业中，这种损 失尤其明显。
与此同时，消费者获得信息的途径却越来越顺畅。
消费者有了越来越多的 产品知识，通过网络、媒体等工具很容易获得产品的价格等信息，而且很容易 对价格更加敏感。
第
一 在销售的一端，销售产品的企业需要获得的信息远比消费者需要获得的信 篇 赔 息复杂和难以得到得多。
例如，一个饭馆或者零售店要选择地址，他们很难知 钱 的 道这个地方是否有足够的消费者，也不知道何种口味更适合消费者，但消费者 原 因 需要知道的信息则简单得多。
隐性信息匮乏往往比显性信息匮乏对企业的影响更大。
最大的隐性信息匮 乏就是游戏规则的过时，商业游戏规则变换的速度快得惊人，游戏规则总是迅 速地过时，也就是说，当人们发现商业机会的时候，也许陷阱已经埋伏在前方了。
27 解决用户稀疏问题，要思考商业
链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。
尽量利用商业工具、商业方法，解决当务之急才是真正重要的。
把楼房下面的几层作为商铺、上面作为住宅，据说是李嘉诚发明的一种模式。
商铺可以卖出比住宅高很多的价格，早期购买商铺的人通过炒铺也发了财。
近些年，由于所有的楼盘都采用这种模式，造成了商铺的过量供应，同时商铺的价格已经定得非常高了。
现在如果倾其所有再购买一个商铺去炒，其结果必然是前半辈子的钱都白赚了。
“非法集资”在中国已经发生了很多起，操作方法全都基本相同，以高额的利息回报作为诱饵。
为了增加可信度，早期的参与者确实会得到他们承诺的回报，然后迅速传播这些消息，使参与者爆炸性地增长，后来者不用说利息，连本都被骗走了。
在实际的商业中，更多的则是合法的案例。
在那些看似机会的领域投资，结果往往却是落入了陷阱。
赔赚——找到赢利杠杆的支点 28 WOXIHUANZHENSHI 5“值”的东西不赚钱 人们为“想要”花的钱远多于为“需要”的支出，而且呈加速上升趋势。
人们现在购买的不是“需要”而是“想要”符号正好命中靶心。
在产品极其丰富的今天，一切面向消费核心需求的功能几乎不值几个钱。
手表的核心功能是计时，5元钱就可以买一个计时比较准确、计时功能很 丰富的电子手表。
而一个非常普通的瑞士品牌手表价格都在1000元以上，两者 相差竟然超过200倍。
在大家普遍持有手机的今天，计时功能几乎一分钱不值， 因为手机上的计时功能已经足够了。
手表正在由一个以使用功能为主的耐用消 第
一 费品逐步演变为体现个人风格和独特品味的符号化消费品。
篇 赔 汽车的核心功能是代步，一辆质量不错的夏利汽车，价格5万元左右，而 钱 的 一辆奔驰汽车价格逾百万，两者之间的价格相差20倍以上。
凡勃伦在《有闲阶原因 级论》中提到的“炫耀性消费”，指向的往往不是物本身，而是物所承载的地 位、身份、品味等，即其符号价值。
在其实际的符号消费中，消费过程既是向 他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来 的一种自鸣得意的过程。
29 一部小巧的、通话质量良好的手机价格在
500元以下，而高端手机的价格高达5000多元，更有一个夸张的厂商做出了用蓝宝石做屏幕，用贵重金属做机壳的手机，功能稀松平常，价格却卖到了21万元，逐渐形成了一个奢侈手机市场。
现代商业越来越不像过去那样直接，过去赚钱主要以提供对消费者有用(经济学术语：效用)的东西。
很多行业提供有用的产品已经不能赚钱，它们必须提供那些难以琢磨的部分才能使消费者掏出更多的钱。
现代商业越来越不像过去那样直接，很多行业提供有用的产品已经不能赚钱，它们必须提供那些难以琢磨的部分才能使消费者掏出更多的钱。
核心功能价值的丧失，对企业产生了几个致命的赔钱力量： ●在充分竞争的市场中，那些只提供核心功能的产品只能以产品的边际成 本销售； ●厂商对于核心功能以外的部分难以把握，由此变得无所适从； ●中国企业大多数只具备制造产品核心功能的能力，但缺乏理解、制定和 操作规则的能力，所以只能拿到产品核心功能部分的价格。
赔例如，钟表厂商可以把手表做得很准时，在工艺和技术上提高的途径至少 赚— 是比较清晰的。
可是，要想把它做得很值钱就非常难。
中国可以制造很多产品， — 找但实现产品的边缘价值则非常难。
到 赢利固力门锁年产销量达到了3000万把，是同行业中赢利状况比较好的名牌企 杠杆 业，但是其利润一年不过就几百万。
不是因为其产品质量不好、劳动效率不高， 的支 而是因为在这个核心功能过时的时代，锁的核心功能根本没有办法创造利润。
点 家电行业多年以来哀鸿遍野，在这些行业难以创造利润，而亏损却非常容 易发生。
直观的原因是过度竞争，实际情况是用户在购买产品时，支付给产品 30 WO
XIHUANZHENSHI 核心功能的价格越来越少，即使厂家生产的彩电图像质量良好仍然无济于事。
企业按照同样的方式组织生产，质量并没有降低，效率还有所提升，但是产品 的售价和创造的利润却大大下降了。
核心功能价值的丧失，可以让我们从另外一个角度理解产品价值在国家之 间或者企业之间的分配系统的成因。
一双较好的
Nike运动鞋在中国生产，假如卖给最终消费者是1000元，其 中生产厂商得到200元，渠道得到400元，品牌拥有者Nike公司得到400元。
大家为何在这种分配比例上，而不是在另外的比例上建立平衡呢？ 因为对于消费者来讲，运动鞋的核心功能是舒适、质量好，而市面上舒适、 质量好的运动鞋价格就是200元，这时，消费者没有支付品牌溢价。
作为生产 厂商，它的能力就是能生产舒适、质量好的运动鞋。
所以，生产厂商只拿200 元就是公平的，无论自己生产还是代加工，其得到的价值都会趋于相等，这是 市场机制的魔力。
广义地说，符号消费不仅仅存在于消费品领域，在工业品领域也是如此。
“没有人会因为购买
IBM电脑下课。
”这赋予了IBM电脑符号的意义。
一个 新的大学毕业生到了IBM，成为一个咨询师，他的服务价格每天超过了一万元， 他的服务单位可能就是那个在应聘时没有接收他的单位。
是因为他接受了系统 的培训才值这么多钱吗？不是，如果他从IBM辞职，还提供相同的服务内容， 即使是免费也许都没有人用。
提供实际价值的活动越来越远离商业的本质，商业被一些其他种类的规则 所控制。
所以，企业把提供实际的价值作为出发点时，很难获得订单，或者 第
一 篇 赔钱。
赔 因为我们所处的时代，生产效率如此之高，以至于只要少数人生产实际的 钱 的 实用价值就已经足够，大多数人要去干的事就是如何分配价值。
分配价值的人原因 当然会让整个社会的分配体系有利于自身，“劳心者治人，劳力者治于人”在 现代社会变得变本加厉。
符号消费时代的到来，完全改变了游戏规则。
厂商必须能够创造产品核心 功能以外的功能价值，这与生产实在的产品或者提供实在的服务相比，无形性 31 更难以把握。
价值向规则制定者和拥有者集中了，于是富者愈富、穷者愈穷。
在任何公司，从事符号意义开发的人才都是非常稀缺的。
比如，做服装的， 服装的品质好、生产效率高，本身虽然不是很简单，但是还是可以做到的。
但是，要想将这个服装赋予品牌的意义和价值可就非常难了。
简单的、靠广告打天下的时代已经过时，新的游戏应该怎么玩，大家都不知道，无所适从。
况且很多行业并不适合大规模的广告轰炸，这时，创造符号意义的工作就更加困难。
符号消费在一些行业是一种破坏性的力量，会带来商业的衰退。
图书行业就是受到符号消费伤害的行业。
“快销品”首当其冲，必须在第一时间，集中火力，一举“杀死”客户。
符号消费时代的到来，完全改变了游戏规则。
厂商必须创造产品核心功能以外的那部分价值，这与生产实在的产品或者提供实在的服务相比，无形性更难以把握。
赔赚——找到赢利杠杆的支点 32 WOXIHUANZHENSHI
6 越来越精明的顾客 俗话说：“从天津到北京，买的没有卖的精。
”现在这种情况正在发生转变，买方的实力变得越来越强大。
除了货源充足、竞争激烈的因素以外，买方正在发明和使用各种采购和砍价工具，在与卖方的对抗中明显占了上风。
自从1967年科特勒的《营销管理》第一版问世，营销就成为一个被广泛传 播和研究的学问。
比如市场细分、品牌塑造、产品生命周期管理等许多营销工 具，确实为厂商带了丰厚的利润。
与此同时，采购虽然没有像营销一样，作为一门系统的学问出现。
但是， 各种采购工具的运用，令购买者在和营销工具的斗争中，往往还是占了上风。
亏损在一些采购工具非常发达的领域迅速传播开来。
市场竞争非常激烈是所有人都知道的事，但是在这种激烈的竞争中，什么 第
一 事情会导致亏损却很少有人知道。
最令人忧虑的是，作为卖方完全缺乏应对到 篇 处有可能是陷阱的系统方式。
良好的愿望有可能导致事情进一步恶化。
赔 钱 的 原 因 33 如果说营销是一种告诉人
们如何赚钱的技巧，那么砍价则是对抗赚钱的引力。
发明和创造的进化类似于阶跃式的，砍价能力和砍价筹码的进化虽然较为缓慢，但是却非常持久。
任何一个行业在前进的同时，砍价的力量也开始了生长的历程。
如果说营销是一种告诉人们如何赚钱的技巧，那么砍价则是对抗赚钱的引力。
营销被发展成另外一门系统的学问，砍价则利用一切可能的手段稳步推进。
激烈的竞争是价格迅速下降的一个主要原因，用户正在借助各种砍价工具进行激烈的杀价，砍价工具和营销手段之间正在进行激烈的斗争。
虽然砍价工具的传播远不如营销工具，但是在营销工具的斗争中也可以平分秋色。
在一些领域、一些时段内，营销是主导，它为厂商创造了利润；在另外一些领域、一些时段，砍价工具占了上风，它盘剥了厂商的利润，甚至造成亏损。
砍价工具五花八门，几种常用的工具就已经让人非常难以应付了。
反向信息不对称 买的之所以没有卖的精，用学术术语来说就是因为卖方掌握的有关产品的 信息，相对于买方要充分得多。
比如，他们清楚成本是多少，甚至更清楚产品 赔
的真假伪劣等。
赚 — 在长期的较量中，这种情况悄然发生着改变。
至少目前在主流的营销研究 — 找上，并没有注意到这个问题的严重性。
有关问题没有在主流的教科书甚至前卫 到 赢利 的出版物上出现就是一个直接的证据。
杠杆 反向信息不对称很少被注意的一个重要原因是，这种不对称的信息不像我 的 支们已经注意到的卖方与买方的信息不对称那么直接和明显，它总是以非常隐蔽 点 的方式存在。
在一些商业案例中，作为销售方的小公司，对未来较好的却不切合实际的 34 WOXIHUANZHENSHI 预期是由于良好的愿望加上对大公司的销售运作缺乏了解造成的。
未成交的生 意给小公司造成的伤害是非常明显的：他们并不是销售了一个赔钱的产品，而 是在争取进入大公司的OEM名单中投入了巨大的精力，使他们甚至完全丧失 了尝试其他可能成功的机会的能力，这种机会主义往往是公司亏损甚至死亡的 罪魁祸首。
一种极端的反向信息不对称形式是诈骗，购买者设置重重迷雾和假象骗取 供方的货物或者其他资产。
由于这种情况触犯了法律，看来和上述情况有明显 的分界。
但是从经济层面而不是从道德或者感情层面上来看，二者仅有数量的 差别，没有质的区别。
一个理想的商人应该是宁愿被骗去
10万，也不愿意因为 错误的商业行动损失20万，当然做到如此的理智是很困难的。
“营销”作为一门专门的学问，已经出现了将近一个世纪，得到广泛的研 究和传播也已经三四十年。
依据粗浅的认识发现，到现在为止，这门学问还停 留在研究那种一手交钱、一手交货的情况。
实际发生的事情是，“一手交钱、 一手交货”已经不是一种唯一的情况，甚至已经不是一种主流情况了。
在这种非一手交钱、一手交货的情况下，从卖到买经历的中间环节里面存 在的信息，对卖方而言是极其少的，更别说他们掌控局面的能力了。
买方要将买来的产品作为一种生产工具而非最终消费品时，赊销方式普遍 流行起来。
位于上游的供应者面临巨大的竞争压力，他们只能将产品赊给下游 用户，等着这个用户赚到钱之后再给钱。
这时也会出现一种典型的反向信息不 对称，上游的厂商对下游的业务模式和赢利能力根本不清楚，最终由于下游无 法赚钱或者破产，使上游厂商的产品变成了一堆废品。
第
一 篇 专家采购 赔钱 的 作为最终的消费者，他们往往极度缺乏有关产品的专业知识。
为了应对这 原因 种困境，他们会选择注重商誉的销售点采购，比如国营的百货公司、品牌店等。
用户为了获得这种保证，需要付出额外的价钱，这是整个行业的各个环节还有 利润率的保证，也是过去若干年主流的采购方式。
但是超市的兴起很大程度上影响了这种方式的利润，相对于普通顾客而言， 35 超级市场的采购员显然要专业得多。
第
一，他们对产品质量有很高的识别能力。
第
二，他们对这种产品的成本有清楚的了解，绝对不会出比成本高很多的溢价。
第
三，他们的赢利模式不是垄断这些有关产品的信息获取较多的溢价，而是要实现薄利多销的规模策略。
像皮鞋、羊毛衫这些产品就是一个非常明显的例子。
在多年以前，假皮革的皮鞋和假的羊毛衫充斥市场，用户在信誉较高的商店也不见得就能买到真正材料的商品。
现在，由于超级市场的兴起，只需要花很少的钱，就可以买到真正材料的商品。
用户集约砍价能力的提升，大大地削损了供货商的利润空间。
专家采购模式在各行各业以不同的形式普遍发展。
与缺乏专业知识的普通用户相比，他们要难对付得多。
他们不会为品牌这种东西支付多少溢价，他们对产品的构成和成本了如指掌，并且以这个为基础进行砍价，卖方再也不具备比买方拥有更多信息的优势。
招标 招标已经是企业采购产品的一种标准方式。
这种方式极度地压缩了供应商 的利润，为了有效地对付供应商，招标方在设计条款时，可以把他们的想象力 发挥到很残酷的程度。
因为他们面对的并不是一些有千丝万缕联系和感情色彩 的人，程序化的招标使采购方把交易完全变成了一种面向事务的工作。
想象
一 下，很多人可能不敢去杀一头猪，这主要是情感因素在起作用。
而当这头猪变 成猪肉的时候，就没有人不敢下手砍猪肉了。
赔
赚 采购中也有这种效应，采取面对面的砍价方式，购买者多少也会心慈面软， —— 尤其在面对那些本来已经利润微薄、可怜兮兮的卖方时。
当这种采购变成了
一 找 到种面向事务的程序时，砍价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案 赢 利杠 例来证明这一点。
杆的 除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利 支 点润的黑洞：一是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不 可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能取得多少边际利润；二是投 标者处于对今后招标方对后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以 WO
XIHUANZHENSHI 36 亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到他们期待的后续利润，采 购方又会重复一遍已经玩过的游戏。
一轮又一轮的招标，彻底消灭了一些行业 面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这 种游戏就难以为继了。
在通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到招标方式的蹂躏，最后能生 存下来的所剩无几。
他们已经明白了一点，若没有其他模式配合，单纯依靠这 种买方极具杀伤力的砍价模式，最佳的方式就是不参与。
现在很多小公司已经 把“凡是投标的事我不干”作为座右铭了。
任何一种新的看似公平的商业手段的运用，对处于不同位置的商业机构所 产生的影响都是不一样的。
令人惋惜的，人们总是在付出了惨重的代价之后， 才稍微明白了这一点。
“这不是我的游戏”，往往是付出代价之后才会这么说。
他们仍然陷入对综合游戏规则的考量迷途，下一次还避免不了参与到“这不是 我的游戏”中来。
招标工具的完善，原则上会让任何厂商丧失利润，这是毋庸置疑的。
但那 些有条件、精明的供应商，通过综合的企业模式设计，还是能够从这里面取得 明显的竞争优势的。
招标的产品类型很多是用于工业耐用品，招标方通常都会附加一些免费保 修条款，但都会有一定的期限。
一方面，供货方已经形成了一些相对稳定的保 修期限行规。
买卖双方都很难接受非常长时间的保修。
于是招标后的一个利润 第
一 篇 机会产生了——收费服务。
这个时候，需要专业的知识，用户很难通过招标砍 赔 价了，只能接收卖方条款。
小的公司和那些代理商，即使有售后服务能力，也 钱 的 缺乏产品化和被用户认可的收费机制，于是他们不可能创造后续的利润。
在招
原因 标这个负利润区苦苦挣扎成为他们无法摆脱的命运，因为他们完全缺乏与之相 配合的赢利方式。
这只是多种组合商业模式之中的一种而已，现实中通过这种组合拳重新获 得利润回归的方法有很多。
每种方式都要依存特定的客观条件。
即便如此，缺 37 乏系统考虑的企业，即使有条件，也会丧失利润回归的机会。
原因是他们没有
从总体上研究这个商业世界，花钱买到的也仅仅是一些局部经验，并没有从更深的层次上、更广的角度上研究问题的答案。
电子工具 电子工具使信息传播的边际成本降到了零，由于电子工具的普及，对于卖 方来说，买方信息缺少所带来的利润将不复存在。
而电子工具在购销环节中的 应用被认为只是刚刚开始。
对电子工具的利用存在一个非常片面的认识，认为它是创造利润的工具。
通过互联网，一个很小的小酒厂可以向全世界开展红酒邮购业务，这是一个被 广泛引用的例子。
人们注意到电了工具可以让更多的人以更低的成本得到商品 信息，增加更多的采购。
实际上，电子工具的出现，也使商家普遍地丧失了 利润。
索斯比是世界上最大的拍卖行，他们也注意到电子拍卖的兴起。
于是和亚 马逊合资建立了网上拍卖网站。
在他们看来，网上拍卖只是一种新的拍卖工具 和手段而已。
实际情况却不是这样。
电子拍卖成本降低了交易成本，对索斯比 通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。
亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。
但网上书店剥夺了很多 大宗购买图书的顾客的生意。
开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列室。
对于大宗购买图书的人尤其明显。
他们在闲暇的时候，会到图书门市转一转， 选择一些他们认为合适的书。
以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是 赔
赚 记住了图书的名字，然后上网购买回来。
——商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须注意这种商业模式的发 找 到展趋势。
不要在这种越来越差的环境中持续经营，重视观察商业趋势，放弃获 赢 利得长期回报的幻想。
杠 杆 价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。
网上采购竞价则是那 的 支些企业采购者想出来的砍价工具。
它的基本游戏规则是，供应商可以反复报价， 点 他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种游戏只要 玩几轮，供应者的利润便会丧失殆尽。
WO
XIHUANZHENSHI 38 随着用户获得信息量的增加，顾客有了越来越多的手段杀价。
通常情况下，厂商难以隐藏他们的利润，只能长期忍受在边际成本附近出售产品。
第一篇赔钱的原因 39
——BaruchFischoff 席卷全球的经济危机，让人们明白了一个道理——人类十分缺乏远见，很 难预测未来。
然而，作为商业机构，必须对未来进行估计，整个行业的市场前 景、公司商业模式的可能性对生意盈亏是至关重要的。
试错是唯一的方法吗？不一定。
虽然很难找到一定能赢利的生意，但是， 每天都有无数人在尝试注定要失败的生意。
人们说，飞蛾扑火，自取灭亡。
飞 蛾之所以扑火是因为趋光性，在远古的进化中，这种特性可能有某种好处。
远 古自然环境很少有火，所以没有进化出对火的畏惧和避让本能。
我们人类和飞 蛾一样，对远古时代没有的事物，本质上都缺乏适应性。
远古时期，日复一日， 没有那么多不确定性，所以现代人缺乏预测的能力；远古时代没有生意可言， 所以现代人需要必要的历练和思考，才能部分掌握其中的诀窍…… 例如，航空业是一个几乎没有赢利的行业，赔钱的年份和赚钱的年份一样 多。
下面是美国航空运输业过去十几年来总体赢利状况的分布情况，在行业抱 怨中国航空运输总是价格战时，大家都没有重视一个事实：是否陷入价格战跟 国度基本上没有关系，而是和行业特点及产业总体状况息息相关。
大多数人并 不清楚这一点，以为买几架飞机，搞个航空公司就可以赚钱。
大生意和小生意 一样，大都是在盲目的冲动中诞生的，即使经过复杂的可行性分析论证，也往 往不得要领。
赔钱和经济危机有关，亦和经济周期有关。
在本次经济危机中，大多数原 本赢利能力极强的公司也开始赔钱。
例如，整个汽车行业陷入低迷，就连最赚 钱的丰田汽车也开始赔钱。
另外一方面，即使不处于经济危机期，仍然有一些 赔赚
很好的公司难以赢利。
—— 日本最著名的6家电子公司在1995－2004年10年间的财务业绩如下： 找 到 日立销售收入7186亿美元，亏损17亿美元； 赢 利杠松下销售收入6647亿美元，税后利润7亿美元； 杆的 索尼销售收入6661亿美元，税后利润48亿美元； 支 点 东芝销售收入4770亿美元，税后利润8亿美元； 富士通销售收入4052亿美元，亏损17亿美元； 三洋销售收入1636亿美元，税后利润2亿美元。
WOXIHUANZHENSHI
2 6家公司10年间共销售29522亿美元，税后利润总计32亿美元，销售净 利润率为0.1%。
这6家公司，在2007年达到一个新的赢利高峰，总利润接近 100亿美元，而在2008年遭遇经济危机，总亏损额超过了150亿美元。
这些公司都是我们曾经的偶像，甚至现在也是我们的榜样。
但是，它们的 光彩已经不在，它们仍然能够生产质量上乘的产品，甚至在技术上也有独特的 竞争能力，高效、严谨的管理风格依然，勤勉、团结的日本精神尚在，只是风 水已经不在此处，利润已经被转移到其他领域、其他地方。
写企业案例可要非常小心，上述
6家公司经营业绩的数字来源于阿尔·里 斯和他的女儿劳拉·里斯的近作《品牌之源》。
接下来他们就讲到了戴尔公司 的辉煌，话音未落，戴尔公司的股价已经跌去了2/3，利润也大不如从前。
在“亚洲制造年会”上，不出预料的是，有很多人声嘶力竭地呼吁——我 们应该尽快实现由制造向创造的转变。
当IBM通过服务赚到大把大把的钞票 时，很多公司都开始急切地进行所谓转型的尝试。
按照进化的逻辑，我们就不 该这么草率地看待问题和寻找出路，任何变化都只有在适宜的条件下才能出现。
想想看，进化过程中，在植物没有率先登上陆地之前，动物就不可能在陆地上 存在，因为它缺乏食物来源；同理，在食草类动物大量繁殖之前，也不会出现 食肉兽。
在东北的一个小山村，我看到经过
10多年生物的演替过程后出现的环境 改善。
起初为了保持水土，禁止了自由放牧，于是在山上种植了一些生长缓慢 的松树。
过了几年，山上出现了大量的野兔、野鸡和鹌鹑等。
又过了几年，已 经绝迹多年的狐狸也出现了。
由于植被状况的改善，以前每年的洪水已经不见 第
一 篇 踪影。
其实，带来这些变化的不过是禁止了几百只羊的放牧而已。
赔 很多人对科技发明创造总是出现在美国、欧洲等发达国家和地区感到难以 钱 的 理解。
从进化的思想看，因为在那些地区，创造的土壤已经成熟，而模仿的环
原因 境则正濒临消亡。
20世纪二三十年代的苏联和50年代的中国，在政府坚定意 志的领导下，某些科技也曾经取得领先的地位，但那是特定时代背景下的产物， 如果这一切交给市场管理则另当别论。
一个非常简单的道理，如果我模仿比创 新更能赚钱，为什么要去创新？
3 这并不是说我们搞制造很赚钱了，而是说即使不赚钱，在演化的道路上，
这也不是以人的意志而定的。
任何一个存在都有其合理性和相对的不合理性，只有对合理性有充分的认识和解释，才有可能找到不合理性，这是有次序关系的。
想赚钱要先知道企业为何会亏损，这是很重要的。
任何一个新的生意、新的部门，必须避免常识性的亏损陷阱，免得飞蛾扑火。
既然，我们没有进化出做生意的本能，学习还是必要的，首先，看看通常哪些情况会注定亏损。
赔赚——找到赢利杠杆的支点
4 WOXIHUANZHENSHI
1 没有办法竞争 当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战。
因为所有顾客买东西的时候，考虑的都是性能价格比，当性能相同时，消费者只能去比较价格。
“搞导弹的不如卖茶叶蛋的，卖电脑的不如卖白菜的”，曾广为人知，因 为人们一般认为搞导弹的理应比卖茶叶蛋的要强，卖电脑的身价也应该比卖白 菜的要高。
我认为，这句话说明了一个实质性的经济规律： 搞导弹的如果不如卖茶叶蛋的，是因为导弹没有需求，茶叶蛋有需求，再 高科技的东西如果没有需求，也是枉然。
1998
年11月，耗资57亿美元、号称“在珠穆朗玛峰峰顶也能保持通信” 的铱星通信系统闪亮登场，66颗近地卫星覆盖全球的阵容令世人瞩目。
可是， 它每分钟7至9美元的话费、3500美元的通讯终端设备，却只能让普通消费者 叫好不叫座。
一年后，铱星公司只有5.5万用户(有资料说仅有万余户)，而它要 第
一 篇 实现赢利至少需要50万用户。
铱星公司资不抵债，只好匆匆破产。
于是，这项 赔 20世纪规模最大的科技创新项目之
一，终于在不到一年之后，以最惨重的商业 钱 的 失败记录而收场。
原因 2001年，破产的铱星公司被新的股东以2500万美元收购，它的主要用户 变成了军方，失去了商业竞争能力。
摩托罗拉发明铱星通信系统的时候，移动通信远没有今天发达。
铱星是真 正能够覆盖全球的电话，而陆地移动电话的覆盖范围有限。
摩托罗拉定位于高
5 端商务人士，本来以为有需求，实际上却没有。
很多小公司都有“好”的产品或者“好”的创意，最后东西卖不出去，还 是要赔钱。
我劝这些公司转转型，宁肯投入一片有需求的红海，也不要在没有 需求的蓝海中寻觅。
技术先进和创新只是为赢利提供了可能性，将更多的陷阱 排除之后，才能真正赢利，人们对这一点往往缺乏准备。
没有需求是第一类赔本的买卖。
第二类赔本的买卖就是虽然有需求，但是缺乏竞争手段，无法进行有效的 竞争。
从某种角度看，利润取决于竞争壁垒，壁垒越低，利润也越低。
PC
行业 就是缺乏竞争壁垒的行业，所以只能在微利状态下生存。
PC制造业的行业平均销售利润率，从2003年的12.4%，下降到2006年的 6.2%。
而2006年农林牧渔业的平均利润率为16.9%，较低值都达到了10.1%。
换句话来说，卖电脑不如卖大白菜。
从利润率来看，卖电脑的的确不如卖大白 菜的。
有人为高科技不赚钱鸣不平。
一方面，PC机器本来就不是什么高科技，另 一方面高科技往往意味着同质化竞争。
中芯国际是排名在英特尔和台积电之后的世界第三大芯片制造商，芯片制 造的生产线不可谓不是高科技，极端精密，每条生产线价值数亿美元。
就是这 样一种地位和生产水平，中芯国际多年都未能摆脱亏损的命运。
我们粗略浏览一下中芯国际的财务报表： 每年的产值约
15亿美元； 赔赚毛利不到1.5亿美元； —— 产能利用率超过90%； 找 到 创造这些产值的投入也就是资产投入为45亿美元； 赢 利杠如果把45亿美元存入银行，按5%的年息计算，每年也有2.25亿美元的纯 杆的 利润，而生产只能得到1.5亿美元的毛利！此外，还要扣除很多费用。
支 点 在这样一个行业，何苦还要生产呢？因为不生产更亏损，买回来的生产线 每天也要折旧和破损。
芯片制造行业比传统的制造行业要同质化得多，只有合 格和不合格之分。
传统的制造还有精度和材料的差别，芯片制造行业是不允许 WO
XIHUANZHENSHI
6 有这些差别的。
这种行业只能靠天吃饭，很难有竞争策略，所以中芯的股价长期低于净资 产就不足为奇了。
为什么注定很难赚钱的生意还有人做呢？原因出奇的简单，再大的公司、 再成功的老板基本上都是商业实践的成功，他们未必理解各行各业、各个细分 市场的本质，许多投资也经常是碰运气而已。
竞争者的数量和供给以及需求的对比是我们最容易观测到的。
隐藏在背后 的另外一个事实到目前为止，却没有多少人知道：竞争作为一种使利润消失的 力量，不仅和数量、强度有关，更和竞争的属性有关。
一说到这里，人们就会想到被诅咒的恶性竞争。
如果在竞争手段、竞争所 需要的资源上难有差异，凡是竞争都是恶性的，因为人们都希望竞争对手失败。
目前世界上提供主流客机的只有波音和空中客车两家公司，竞争强度怎么 样？一点都不低！名牌服装的品种多不多？绝对多！它们为何还有高额利润率 呢？高档化妆品的品种多不多？很多，那么高档化妆品的供求关系怎么样 呢？根本用不着调研，我们就可以说，其实一个品牌的生产能力足够所有消 费者享用。
这么多的竞争者、这么大的供求悬殊，为何在这个行当没有产生 我们认为的恶性竞争呢？ 两个物种利用相同的有限资源时，便会发生种间竞争；两个物种越相似， 它们要求的共同生态就越多，竞争也越激烈。
无差别的竞争，意味着大家争 夺完全相同的顾客和市场资源，竞争程度就相当激烈。
富士通和
NEC的竞争 最激烈，三星和LG的竞争强度最高，戴尔和惠普的竞争最不惜代价。
这才 第
一 篇 是正常的，不要幼稚地以为竞争手法和国民性格有什么联系，竞争的强度取 赔 决于差异程度。
钱 的 在百年的营销历史上，美国《商业周刊》评选出来最具有影响力的理论不原因 是科特勒那本厚厚的、被一版再版的《营销管理》，而是里斯和特劳特的《定 位》。
《定位》是一个高深的理论体系吗？不是。
它真正对人们有影响的是那 些让人感到非常痛快的案例和行文吗？也不是。
就是两个字——定位，所谓定 位就是寻找竞争优势，降低竞争强度的一种努力。
7 在百年的营销历史上，美国《商业周刊》
评选出来最具有影响力的理论出自里斯和特劳特的《定位》。
观念就像方向盘，而发动机本身都在各个人、各个企业身上，观念是否正 确对赚钱还是赔钱是最重要的。
依我看，传统的理论，也就是已经灌输到人们头脑中的观念完全错了，错 就错在语意上。
把竞争划分成恶性的和良性的，结果使企业完全变成了怨妇， 都在绝望地指责别人是恶性竞争，这有什么用？你能指望有人出来调停吗？凡 是我们诅咒的东西都是我们束手无策的。
竞争强度的语意使人把竞争和供求关系与竞争者的数量挂钩，这也会令企 业遭受损失。
存在于人们头脑中的关于竞争的正确观念应该是有差别竞争和无差别竞 争。
这种差别不是商家认为的差别，而是看目标消费者头脑中是否存在差别。
赔 作为一种赔钱的力量，越是无差别竞争，它的强度就越大。
在中国的城市 赚 ——
里面，目前每10000人大约就有一个网吧，它们基本上都不怎么挣钱，都是在 找到 微利和赔钱的边缘徘徊。
为什么？就是因为这是个无差别竞争的行当。
竞争作 赢利 为一种赔钱的力量太大了，这是一个缺乏挣钱要素的行当，那当然只有赔钱了。
杠 杆 到网吧转一转就知道：其实它的上座率并不是很低，但是他们以略微高于 的 支边际成本的价格销售上网时间，没有别的办法吸引顾客。
对顾客而言，网吧之 点 间就产生了无差别竞争，在哪儿上网都一样，那当然只有赔钱的份了。
有的行业尽管竞争也很充分，但细分的维度比较多，这样就可能避免绝对
8 WO
XIHUANZHENSHI 竞争，各自找到赢利的区域。
例如，饭馆是一个非常古老的行当，自古竞争就激烈，但最起码这个行当有赔有赚，而且有很多饭馆赚了大钱。
其原因在于饭馆在顾客头脑中总是有差别的，对于某些有办法的饭馆就会争取到更多的顾客，从而获得利润。
残存于人们头脑中的有关竞争的错误语意，每天都在误导人们作出错误的选择，所以要尽早地放弃，建立新的、有关竞争的观念。
虽然这也不是灵丹妙药，但最起码可以让你避免一些错误的冲动，做点有可能赚钱的生意，而不要去尝试加入到那些准保赔钱的竞争行列里面。
在过量繁殖面前，差别总是相对的、短暂的，无差别总是演化的最终归宿。
比如放在客厅的电视机就比挂在墙上的空调种类和样式多，理应有更多的竞争壁垒，但是，由于任何一个厂商都有无限的制造能力，即使电视机的种类从100种增加到1000种，这种竞争还会越来越趋于无差别。
总体来说，竞争是利润消失的根本原因。
微观的商业就是逃避竞争、降低竞争的强度的竞赛。
如何竞争？有什么竞争优势？做任何生意、构思任何新的发明创造，必须首先问这个基本的问题，必须从中找到足够扎实的答案，否则，很难不赔钱。
竞争作为一种使利润消失的力第
一 量，不仅和数量、强度有关，更和竞 篇 争的属性有关。
商业的进化就是逃避 赔 竞争、降低竞争的强度的竞赛。
钱 的 原 因
9 2理性的歧途 沉没成本害死人。
在格里高利·曼昆所著的《经济学原理》中，有一个例子，他说：“当你 走进一家饭馆吃饭的时候，你发现饭馆门庭冷落，偌大的饭馆只有一两桌客人， 你非常奇怪，这个注定赔钱的饭馆为什么还要经营呢？”于是，他引出了一个 人们从事经济活动的普遍原理，那就是：“理性的人通常会注重边际量。
”简 单地翻译成不含经济学术语的语言就是：“反正饭馆已经开了，赚点儿是点儿， 不做更赔。
”做比不做好，就是这个饭馆还继续开的原因。
我有一个朋友，他 装修一个豪华饭馆，如果开张每个月赔
20万，完全停止运营每个月则要赔40 万，如果关门大吉，他就得赔上所有的开办费用，况且，大家都知道，如果停 止运营，恐怕就难以等到顾客盈门的那一天。
赔赚公司是不是赚钱，取决于总销售收入和总成本之间的对比。
但是在具体销 —— 售某一个单位的产品时，人们考虑的主要因素则是边际成本，也就是卖这个单 找 到位我能多赚多少钱。
赢 利杠比如一个服装店，每一件服装的进货成本是100元，服装店老板预定的价 杆的 格是200元一件，最低价是150元。
支 点 此时，来了一位砍价能力极强的顾客，他坚持以120元购买一件服装，如 果你的生意门可罗雀，你做不做这单生意呢？那还用说，做可以赚20元，不做 一分钱都赚不到。
10 WOXIHUANZHENSHI 月底结算的时候，把各种开销分担下去，你发现实际上每件服装的平均成本是140元，以120元卖出去的那件衣服是赔了20元。
如果你当初不做这个生意结果会怎样呢？因为少赚了20元，月底结算，平均每件服装的成本可能是141元。
这是没有办法的，你不会因为少卖一件衣服而少交一点房租，也不会因此少雇用一个营业员，开销是不会因为这件服装发生改变的。
这种事情每天在千千万万的企业都会发生，而每个人都亲身经历过许多类似的事情。
对于一个企业、一个生意人、一个销售员，在销售时考虑边际量是非常自然、非常理性的选择。
其实，边际量仅仅是后来经济学理论的概括和总结，绝大多数人都没有经济学的概念，但肯定懂“做比不做强”这个道理。
“做比不做强”这种理性的选择，结果往往导致巨大的亏损，它是所有企业赔钱而不关门的一个最主要的原因，所以我们把这种原因叫做“理性歧途”。
我们画一张图，可以清楚地说明商品成本的构成，以及如何赔钱、如何赚钱的道理。
价格 平均成本 销售价格 边际成本 超过平均成本才能赚钱，但理性告诉我们，超过边际成本就该销售。
数量 并不是小的门面房或者小商小贩才会因为理性歧途赔钱，大的公司和大的 产业也会为理性歧途买单。
因为未来将会出现的问题，往往难以预测，企业要 第
一 作的主要决策就是这件事该不该做，作出决策的依据通常都是眼前可以确定的 篇 边际量。
赔钱 一个大的电信运营商投入巨大的成本建设了光纤网络，比如从A地到B地， 的原 假如这个光纤的铺设成本是10万元，但是B地只有一个用户会使用这个光纤，因 月租金是1000元，以此计算，静态投资要10年左右才能回收，加上动态投资， 实际这是一个典型的赔钱用户。
问题在于，如果你不接入这个用户，光纤照样 折旧，连一分钱收入都没有。
11 国内有这种情况，美国也有很多此类情况，很多人把这种现象归结于公有 制，实际上公有制的老板照样想赚钱，而私有制也不能避免理性歧途所产生的 亏损。
这几年，正值网络经济热火朝天的时候，我住在北京上地，通过网络购买 了大约
100元钱的书，我选择了货到付款。
等货真正到了，把我吓了一跳，因 为他们专门派了一个人从东四环的书库取了书，然后骑了自行车20多公里给我 送来的。
享受这样的服务，我实在觉得不好意思。
所以人们戏言，网站之间竞 争的方法之一是到对方的网站买一包方便面，这样就可以使对方损失很多金钱。
很多人说，这只不过是先赔后赚，问题是先赔后赚的少之又少，而先赔然 后一赔再赔的却大有人在。
因为企业当前的所为并没有为今后的赢利打下基础， 很少有人知道当前商业行为的后续价值。
没有人知道从东三环取一本书专门送 到西三环这件事将来的商业价值，实际更多的情况是这件事将来根本就没有后 续的价值。
只有那些谙熟行业模式的成熟的生意人，才能对当前行为的后续价 值有一个方向性的估测，绝大多数人仅仅是凭着愿望预计未来的价值，基本上 都会落空。
“理性歧途”和行业的性质相关性极大，在那些边际成本偏离平均成本越 大的行业，这种商业损失越容易发生。
电信运营行业是一个典型，对于电信运营商来讲，每个用户的边际成本几 乎是零。
尤其是移动通信网络，移动公司每增加一个用户的支出是非常非常少 的，但是整个成本分摊到每个用户上的平均成本并不是零。
这时，移动公司必 赔赚
然会发展很多收入低于平均成本的用户。
国外著名的咨询公司给出的药方几乎 —— 是同样的——应该砍掉这些低价值用户。
这可是大错特错的，虽然这些是账面 找 到上赔钱的用户，但是绝对不是应该剔除的用户，如果剔除了这些用户，公司的 赢 利杠平均成本就会垫得更高。
这是一个实际案例，咨询公司给出的剔除低端用户的 杆的 方案显然非常幼稚，按说，知道边际量这个概念应该不会犯此错误。
这是读书 支 点越多越反动的一个例子，在实际的商业中，很多人死板地照搬所谓商业理论， 反而弄巧成拙。
进入2005年，联通和移动开始重点争夺低端用户。
这也足可以 证明，尽管商业理论种类繁多，真正管用的却并不多。
WOXIHUANZHENSHI 12 航空运输和长途客运也是边际成本和平均成本差异较大的行业，对于乘坐飞机的每个具体的旅客来讲，他的成本只不过是在空中为他提供的几杯饮料，但是平均成本却远不止这个数。
所以航空票价战此起彼伏，因为多拉一个是一个，闲着也是闲着。
每每谈起航空运输业，大家总是把亏损、价格战归咎于国营体制、航空公司老板愚蠢或者中国人只会打价格战等等。
这真是天大的错误，中国如此，美国也不会例外，这是行业特点决定的，因为在这个行业还没有一个有效的工具来规避“理性歧途”所产生的损失。
而在那些边际成本和平均成本非常接近的行业，这种损失自然而然地就很少发生，例如房地产行业，每增加一个单位的住房，边际成本就会相应增加许多，房地产行业也有亏损，但却很少有因为“理性歧途”的力量导致的亏损。
因为在房地产开发一片楼房时，很容易把成本分摊到每个单元房，很容易根据成本加利润的方法定价。
这样，我们研究的问题就非常自然而明朗了，那就是你所处的行业，你所领导的企业更容易出现哪种类型的亏损，你有没有对付这种亏损的有效工具和经营方案。
理性使企业亏损，直至被淘汰，盲目又使人们不断地前赴后继，亏损就不断地发生。
我发现很多街道的门店，像走马灯一样，今天这家商铺倒闭，明天就会换一家新手来经营，几乎从不停歇，这就是盲目进入和理性经营的真实照片。
第一篇赔钱的原因 13 3混乱的成本 直觉的力量是强大的，有时也是危险的！ 一个新开办的企业、一个新创立的品牌，之所以极其容易失败，其中一个 重要的原因是这个企业没有一个较好的办法来消化固定投入。
不明白成本的构 成是企业亏损的一个最重要的原因。
直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。
比如，一个大型的高科技企业，现在需要扩大再生产，有两种方法解决员 工数量的问题，一种是自己招聘，另外一种是把一些活儿外包出去，或者雇用 外部公司的人员。
这种方式的直接会计成本是比较容易计算的。
通常情况下，与常见的宣传和鼓吹外包省钱的说法相反，外包往往有更高 的直接成本，但这种方式在业务萎缩或产品生命周期结束时，不必承担裁员成 赔赚
本或者沉没成本。
—— 这只是信手拈来的一个例子，企业的主要活动有各种各样的行为方式，这 找 到些行为的成本和收益尚没有任何通用的会计法则来计算。
赢 利杠不同的行业必须关心其收益和成本构成的主要来源，却很少有人系统地思 杆的 考这个问题。
下面列举一些常见的主要成本因素，以助于理解各行各业特有的 支 点成本因素。
14 WOXIHUANZHENSHI 直接的成本 花1500元雇用一个员工比花1800元每个月要节省300元钱，这是直接的 成本。
在那些商业模式非常成熟的行业或者商业环节上，直接成本是最为关键 的，甚至是唯一关键的因素。
所以全球制造业向中国迁移，因为他们可以通过 直接的会计方式计算如果把制造工厂迁移到中国一年可以节省多少钱。
当中国的人力成本提高了之后，那些方便面公司又把他们的制造设施迁到 了刚刚开放的越南，因为越南有更低的直接成本。
在东莞开厂的台湾老板，都 是这方面的专家。
一旦一个行业成熟度非常高，那些掌握了有效组织生产方式 的人就找到了一个可以确保赢利的途径。
所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小 于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和 衡量。
包工头就是这类工作的典型代表，他们的收益和成本都能做到预期，所以 利润也容易掌握。
正因为如此，在这些行业里更倾向于把工人的工资降低到最 低的程度。
一旦生产需要面向市场的产品或者服务，不确定性的因素就显著出现。
比 如租用商铺开一个饭馆，需要雇厨师，他的手艺好坏可能直接影响到饭馆的上 座率，这个时候成本的结构变得稍微复杂了一点，企业利润的可控性就变得差 了一点。
对于缺乏经验的人来讲，在这样一个环节上经营可能赚也可能赔。
但 第
一 是对于具备丰富行业经验的人，他们开出了连锁店，把师父手艺这个不太容易 篇 控制的因素标准化了，这样饭馆的经营风险就小了。
赔
钱 的 新手或者一个新的企业创立之所以赔钱，首先是他们对所经营企业的直接 原 因 成本和收益都不是很清楚。
在一个比较繁华的地段开一家书店，运行了半年， 以关门而告终，又换成了一家水果店，3
个月以后又关门了，直到换成一家饭 馆，生意才红火起来。
这种事情非常多，表面上看这纯粹是运气成分，实际上 可以通过分析得出一些基本结论以避免这种类型的亏损。
15 对于水果店和书店这种没有太多变数的行业来讲，直接成本是很显然的，
是否赔钱将取决于直接的产出。
根据这个成本可以计算要达到盈亏平衡点的日销售量，如果能够大于这个销售量就可以赚钱，否则只能亏损。
为了搞清楚这一点，最简单的办法就是去观察一个规模类似的正在经营的书店，看它在不同的时间段内可以卖出去多少书，答案自然就有了。
在实际的商业世界中，这样做的人都发了财。
大部分人都没有这样做，所以亏本总是出现在我们身边。
结构性的成本劣势 2006年之后，中国国产品牌手机陷入了集体亏损的泥沼。
与此同时，山寨 手机日益红火起来，很多山寨老板赚得盆满钵盈。
当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性成本就成为一个重要问题。
直接成本不再是企业的唯一成本因素，在销售环节中，结构性的成本常常成为 一个主要因素。
戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，从生产到销售至用户手上可以 比通常的分销模式快
47天。
因为电脑行业元器件一直在降价，在这47天里， 材料的价格大约可以降低6%。
这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结 构性的成本优势。
目前，戴尔模式出了一些问题，主要原因是他的竞争对手也学会了成本控 制，采用直销结合分销的方式，模式趋同削弱了戴尔的竞争优势。
赔
赚 在服装业异军突起的西班牙厂商ZARA也利用信息技术等改变了服装业的 —— 模式，从而做到成本的结构性领先。
找 到 这仅仅是两非常显著的典型案例，大部分商业企业之间的结构性差别虽然 赢 利杠 没有这样显而易见，甚至表面上采用看似相同的方式组织生产和销售，但是它 杆的 们结构性的成本差异并不小。
支 点 譬如一个小公司和一个大公司竞争，它们都采用在区域建立办事处的方式 直接销售，面对共同的目标客户，表面上看来，它们的结构非常相似，但在结 构性成本构成上可能存在巨大的差异。
WO
XIHUANZHENSHI 16 A公司是一个大公司，销售10种主要产品，在办事处，它们的组织是围绕 着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上每个销售人员都可以销售10 种产品中的任何一种。
B公司是一个小型公司，公司销售的产品只有一种，虽然它们也采用和
A 公司相同的方式销售，但销售人员比A公司少很多。
在实际的销售中，多半会出现两种情况： 10种产品都有比较均衡的需求，这时A公司通常表现出更好的成本结构， 因为A公司的销售人员拥有更多的可销售产品，用户不买这个产品时，A公司 可以卖另外的产品，B公司在用户没有这个产品需求的时候只能等待以后的机会。
假如B公司的产品正好是用户的主流需求，这时B公司的效率通常更高。
尽管A公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品， 当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。
这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的，小 到租用一个柜台的小小个体企业，大到巨大的汽车制造公司都存在这样的问题。
比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类 的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。
目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大 的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，从而提高用户 购买的命中率，改善公司效率。
宝马就是这样的典型，起初的宝马汽车是一种 高档的定位，他们为了覆盖更广泛的用户层次，开发了系列产品，7
系和5系 面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能 第
一 篇 参与竞争的市场空间。
当然这种策略并不意味着公司一定能提高更高的效率， 赔 新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。
它可能造成的 钱 的 一个负面效果是品牌总体定位的下降，原本用户想买一辆高档的宝马车，当发
原因 现满大街都是鱼目混珠的各种宝马时，于是改变了主意，决定购买一辆高档的 凯迪拉克。
公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然 后，再做一些市场空间相对小的产品。
17 某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，他们 选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。
当他们把这 种产品开发出来之后，建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。
他们发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常 有路由器的需求，虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但他们开发这种产 品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人。
在销售上， 也不需要增加额外的人员。
对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了， 这显然是一个较为划算的买卖。
当路由器开发完了之后，他们发现防火墙也有一些市场，一不做二不休， 只要再增加一点边际成本，就又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场 空间更小一些。
有一天，他们发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列 投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，效益还不如
一 家专门做交换机的厂商。
这是一个典型的成长型公司的轨迹，公司之所以总是力图扩大，一个重要 的原因是它总是受到边际投入量非常小的诱惑，公司产品既然做出来了，建
5 个办事处是卖，建10个办事处也是卖，而后建立起来的5个办事处并不需要增 加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍， 公司没有不这样做的理由。
一位企业管理者解释道： 赔 赚— 领导一个处于夕阳行业的公司是困难的，但是，精明地管理一个处于高速 — 找增长行业的公司更加困难。
你总是被引诱去建立过剩的生产力，增加基础设施， 到 赢增加人手以及许多固定的费用。
当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无 利 杠杆 利润区，留给自己的只是一片亏损。
这种情况将极大地损害股东的价值。
的 支 点 边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知， 于是结构性的成本差异形成了。
所以，一定要实时审视当下最先进的生产方式，寻找最佳的经营模式。
在 WO
XIHUANZHENSHI 18 公司缺乏结构性成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加销售 机构的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题。
一个公司的经营模式一旦 落后，后果往往是灾难性的。
一家品牌鞋的经销店也遇到过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低 的折扣从厂商拿货，在销售时维持高利润率。
经销商在销售中发现，鞋的花色 品种多、号码齐全，就能销售更多，在这种表象的刺激下，较为缺乏经验的鞋 店经营者倾向于多进一些货。
但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易被 发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使很 低的价格仍然难以销售。
两年以后，沉积的、完全不能销售的鞋子堆满了仓库。
该赚的钱没有赚到，更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店已 关门。
由于商业模式不断地变化，新的更有效率的模式不断涌现，不管是非常小 的初创企业，还是比较大的领先企业，都可能会遇到结构性成本问题的困扰。
企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏结构性成本意识。
手机制造行业已经成为一个比较成熟的产业，在这个产业中，即使年销售 量在
1000万部以上的厂商，他们的毛利基本上也只在10%～15%之间，而Nokia 手机毛利却一直保持在35%～40%之间。
Nokia之所以能做出到出类拔萃，
一 定是获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等诸多环节组 合起来的结构性成本优势。
当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。
成功的企业总是基于现实而不是长远的情况，优化他们的结构性成本设计， 而不是通过延长“短木板”的方式解决问题。
第
一 篇 戴尔公司从创立时起，只有一个季度发生过微小的亏损。
他们总是适时地 赔 调整公司的结构性成本构成，使公司在这种规模下仍有最好的成本结构。
在麦 钱 的 克尔·戴尔所著的《Direct
fromDELL》中，有这样一段描述： 原因 1994年，公司已经成长为年销售30亿美元的公司，公司成立以来第一次，我们建立了一个庞大的3年计划。
在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。
我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有 19 率，并仔细评估日后的发展，同时也分析了竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。
我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。
同时我们必须调整自己在这个细分市场的产品策略，提高产品的功能和表现水平。
《DirectfromDELL》处处显示出戴尔对公司不同阶段的成本结构的重视，在公司的初始阶段，成长为10亿美元、20亿美元、30亿美元，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司亦精心设计了公司的成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。
非业务成本投入过多 美国在越南战争中投入的人员有80%负责后勤方面的工作，只有20%人员 在前线作战，所以，尽管他们投入的金钱和兵力很多，实际的作战能力并不强。
在鸦片战争期间，英国的国力远不及大清朝。
清政府之所以失败，很大的 一个原因是缺乏把国家财富迅速聚集起来用于“战争”的能力。
企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件， 则会取得很高的经营业绩。
现实情况是，人们并不清楚公司哪些投入可以带来 收益，哪些投入毫无价值。
同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公 司在业务的投入上更有效。
赔 例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，主管便把一个月内销售中产 赚 —
— 生的各种费用分门别类进行统计，发现真正用于有效营销费用的不到10%，而 找到 其他则是丝毫不可能创造价值的消耗。
赢 利 公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁的对象，尽管她们平时 杠 杆的工作负荷最饱满，拿的钱也最少。
因为直觉上秘书的工作明显不创造业务收 的 支点入。
当然这未必是一种正确的选择，但这是符合直觉的选择，公司也试图通过 这种做法传递一个信息——公司在运营中要尽量降低非业务成本。
中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来 WO
XIHUANZHENSHI 20 提升公司的“形象”，甚至有些初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租 用比较“像样”的办公室。
IBM却不这样看，尽管他们在中国有庞大的业务， 也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。
多年 以来，他们一直租用办公楼，认为非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞 争力。
对于非业务性投资，IBM
坚持“造船不如买船，买船不如租船”这样的 经营理念。
有人创办了一个小公司，为了获得较高的顾客信任度，要买一部较好的商 务车，但是，养一部车对于生意的实际价值难以判断。
当这部商务车真的投入 使用之后，公司才发现，客户并没有因为你有了一部好车而高看你一眼给你下 订单，于是这部车成为公司实实在在的沉没成本。
对于一个小公司来讲，资金 极其金贵，这样的事情折腾几次公司就没有钱了。
如果把买车的钱用来给目标客户送礼物或者投入到营销之中，可能就会带 来实实在在的订单，从而盘活整个业务。
“外包”的兴起很大程度上不是因为更便宜，简单地通过会计成本计算， 外包有可能更贵。
这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务 性活动的重要性，只有把主要兵力尽量投入到核心业务上来，公司才有可能创 造竞争优势。
对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是评估成本的 本质问题，因为他们尚不清楚哪些活动可以创造价值，哪些投入只是浪费金钱 而已，这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。
对于成熟的公司，尽管已经 有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。
第
一 篇 初创性的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，他们仿照现有的公司， 赔 招聘一些销售人员，广告开路，参加各种展览等。
这些开展业务常用的方式对 钱 的 于一个初创型的公司未必有效。
公司花了
100万参加展览会之后才发现根本没 原因 有任何效果，这是常有的事。
只要对行业成本特征和公司的成本特征有一个比较清晰的认识，哪些事情 应该重点投入，而另外一些则不可为，就显而易见了。
企业的业务一旦趋于复杂，尽管在计算各个项目的营业收入时很容易，但 21 想计算出每种业务或者产品的成本几乎是难以做到的。
因为直接成本容易计算，
而相互关联的间接成本和分摊成本却很难找到一个合适的算法。
例如，中国电信已经是一个管理非常完善的企业了，如果问他们小灵通、宽带接入、固定电话的收益，这个数字很容易得到，但是要考察每个业务的实际成本，却难以给出一个令人信服的数字和算法。
一些大公司为何周而复始地进行着扩张、收缩、裁员的游戏？这并非都是由于产业周期性波动所致。
事实上，企业很难计算公司每项业务的成本，尽管在他们的财务报表上也把各个业务的收入和成本单列出来了，但是这种财务数字却难以反映各个业务之间的相互关联、影响。
由于缺乏准确的成本分析，企业的选择只能是在资源表面充实的情况下沿着过去成功的道路持续扩大自己的业务。
无论高层、中层还是基层经理们都会从这样的扩张受益，股东和分析师们也会表示满意。
但最终这样的扩张是无法支持公司长久增长，随之而来的是不可避免的收缩和裁员，然后再开始新一轮的调整。
直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。
所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。
赔赚——找到赢利杠杆的支点 22 WOXIHUANZHENSHI 4缺乏有效需求 隐性信息匮乏往往比显性信息匮乏对企业的影响更大。
用户稀疏 现代商业的一大部分成本用于寻找用户。
工业革命之后，企业生产商品的能力就变得十分强大，商业的竞赛就成了 第 寻找用户的竞赛。
中国改革开放10年之后，由原来的产品短缺变成了生产过剩，
一 篇 企业竞争从生产能力的竞争转变为寻找用户能力的竞争。
现代最成功的公司都赔 是能够更有效地获得用户的公司，寻找用户的效率成了取胜的关键。
钱的 原 能源危机是一个人们广泛关注的老话题，有机物的尸体埋藏在地下，需要 因 经过数亿年的地壳运动和储藏才能转变为石油，而人类消耗石油的速度却在日 益增长，据说按照现有的消耗速度，50
年后世界石油将会枯竭。
但是，更广泛的能源是不会枯竭的，比如太阳能，比如蕴藏在海水中的氚 23 和氘储存的核能。
这些能源之所以难以利用是因为他们分布在地球上是非常均 匀而稀疏的，采集这些能源的成本太高，以至于很难被规模应用。
在地球上，铝的含量大大高于铁的含量。
由于铝比铁更分散，所以它的可 开采性就比较差，总体成本就比较高。
这是所有人都明白的道理。
但是，在商业上类似的道理却不被大多数人理 解，用户稀疏往往成为一个商业陷阱。
参与其中的人会觉得“老虎吃天，无处 下口”，尤其在新的产品和市场开发时，用户稀疏经常成为一个吞噬金钱的黑 洞，很多人在进行一项产品开发或者市场开发时经常这样假设：中国有
10多亿 人口，只要有1%，或者万分之一人购买我的产品就是一笔可观的收入。
中国 有多少辆汽车，只要有1%汽车使用了我的配件，就可以赢利数百万元。
以这种想法为基础的开拓，多半都会成为商业领域的“先烈”，因为找到 这1%或者万分之一的人付出的成本远远不是你的企业能够支付的。
尽管大多数的商业都存在用户稀疏的问题，但不同行当和不同商业阶段的 用户稀疏表现还是有明显差别的，用户稀疏陷阱多发地区包括： ●
创新的产品； ●创新的需求； ●初期的商业模式迁移； ●市场挑战者。
从本质说，贸易就是通过扩大产品的行销范围，解决“用户稀疏”的问题。
用户稀疏不仅是赔钱的力量，它还降低了生产的整体效率。
商业中的很多组合 赔赚模式就是为了更有效地解决用户稀疏逐步形成和优化的。
—— 渠道是整合用户稀疏问题最常用的古老的组合，渠道的变种有代理、百货、 找 到超市、小卖店等。
当一种整合方式的效率高于另外一种时，趋势就形成了。
进 赢 利杠而，商业利润在不同的组合形式之间转换。
杆的 通信和信息技术则是整合用户稀疏模式的另外一个重要工具。
姚明在美国 支 点打NBA，我们和现场的观众同时看到了姚明表现如何，他的形象迅速传遍世界 的许多角落。
姚明的FANS尽管东一个西一个，但通过强大的传媒，把这些人 整合在一起就产生了巨大的商业价值。
于是姚明穿的服装、用的东西都会被部 WOXIHUANZHENSHI 24 分人采用，同时也提高了这种产品的形象，姚明成为厂商的代言人。
通过互联网传播，解决用户稀疏问题的成本非常低廉，而传播速度又特别 快，但是用互联网这个工具整合用户稀疏的障碍却远不是这么简单。
互联网虽然解决了稀疏用户购买的信息传递问题，但是货物的稀疏传递缺 陷却凸现出来，解决这个问题需要付出高昂的成本。
还有一种解决用户稀疏模式的常用工具，是通过公司的规模效应采用地毯 式的轰炸方式，迅速提升用户的认知度和购买率。
在中国这样的案例俯拾皆是，中央电视台广告收入每年大幅度增长，其实 质就映射了商家对于利用规模效应解决用户稀疏问题的重视。
有的行业长期面临着用户稀疏的问题。
家具作为一种消费品，并不是一个 小行业，但是人们很多年才购买一次家具，这就使电视广告轰炸始终维持在
一 个极低的命中率，所以你只是在电视上偶尔才能看到家具的广告。
如果电视广 告有效，家具这个规模巨大的行业，早就像白酒或者
VCD广告一样爆发了。
同时，偌大的家具展场也要忍受较低的购买率。
用户稀疏极大地增加了家 具行业的成本，尽管利润率并不算低，在被销售率摊薄之后，厂家还是难以获 得较高的利润。
缺乏行业整合的方式，使得中国家具行业长期分散，没有一家 厂商的市场占有率超过
1%。
瑞典的宜家比较有效地解决了如何获得用户效率的问题，标准化、规模化 生产、注重品牌塑造、给目标用户免费发放广告(高命中率的广告)等手段，使 宜家家具在全球的市场占有率超过了
8%，在欧洲一些国家，宜家家具的市场 占有率超过了50%。
第
一 篇 赔 钱 的 瑞典的宜家比较有效地 原 解决了如何获得用户效率的因 问题，使宜家家具在全球的市 场占有率超过了8%。
25 用户稀疏是一个巨大的商业陷阱，里面堆满了那些不甘寂寞、勇于尝试和商业创新者的“尸体”。
解决用户稀疏问题，要思考商业链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。
在知名度方面的用户稀疏问题解决了，在铺货上也要有比较好的方案，在资金储备、应急方案上也要有较好的解决方案才行。
时机也是解决用户稀疏问题的重要工具。
微软几乎没有原创的作品，从操作系统、办公软件到浏览器基本上都是由其他公司充当原创的开路先锋，当用户使用率上升到一定程度后微软再利用其综合优势，迅速抢夺用户，“追杀”先行者。
除了各种商业条件和手段外，微软总是能够在最恰当的时机出击，等到市场即将启动，再用大规模的投入占领这个阵地。
微软的这种做法尽管不符合我们的商业道德，人们也会因此抱怨，但这丝毫不影响微软的赢利能力，尽量利用商业工具、商业方法解决当务之急才是真正重要的。
“后发优势”现在已经成为大型公司常用的竞争手段。
在网络行业，领先的大网站通常也不发明创造新鲜的东西，等到小网站把一个市场炒热了，大网站再用同样的内容击溃小网站。
冒险的尝试 赔 赚 —— 当人们发现商业机会的 找到 时候，也许陷阱已经埋伏在 赢利前方了。
杠 杆 的 支 点 由于消费者(买方)对产品的信息，比如成本、质量底价等不了解，经常付 出超额的价钱购买。
经济学的术语叫做信息不对称，关于这方面的研究已经出 WO
XIHUANZHENSHI 26 了很多位诺贝尔经济学奖。
俗话说，“巧买的不如拙卖的”，因为商家总是比购买者更了解产品的信 息。
另外一个非常重要的问题却很少研究，即在很多的情况下，商家对商业信 息也非常缺乏了解。
很多商业几乎被客观规律所控制，能否赚钱很大程度上早 已经命中注定，但是商家对这些情况并不了解。
一个新建的小区，周围分布着很多小商铺，有人租了一个房子开理发店， 也有人开了一个便民商店，还有人觉得这是一个新的小区，儿童比较多，就开 了一个儿童用品专卖店。
半年之后，理发店生意比较红火，而儿童用品专卖店 却关门了。
这不是因为儿童用品专卖店经营不善，而是大多数的顾客喜欢到距 离比较远的专卖店购买儿童用品。
销售商能有什么办法呢？这种情况下，显示 出商家对顾客购买行为的信息是完全缺乏了解的。
市场经济一个很大的坏处是销售完全没有保证，但是开销却是有保证的。
开销总是容易预测，商家掌握的这个信息和客观情况也比较对称，但是销售只 能碰运气，这种难以预计的客观市场对任何人和任何规模的公司都是存在的。
小的店面、新进入者往往因为缺乏起码的经验导致信息缺损；大的公司也 会因为无法预测产业的周期性变动而损失惨重。
尤其在新兴的产业中，这种损 失尤其明显。
与此同时，消费者获得信息的途径却越来越顺畅。
消费者有了越来越多的 产品知识，通过网络、媒体等工具很容易获得产品的价格等信息，而且很容易 对价格更加敏感。
第
一 在销售的一端，销售产品的企业需要获得的信息远比消费者需要获得的信 篇 赔 息复杂和难以得到得多。
例如，一个饭馆或者零售店要选择地址，他们很难知 钱 的 道这个地方是否有足够的消费者，也不知道何种口味更适合消费者，但消费者 原 因 需要知道的信息则简单得多。
隐性信息匮乏往往比显性信息匮乏对企业的影响更大。
最大的隐性信息匮 乏就是游戏规则的过时，商业游戏规则变换的速度快得惊人，游戏规则总是迅 速地过时，也就是说，当人们发现商业机会的时候，也许陷阱已经埋伏在前方了。
27 解决用户稀疏问题，要思考商业
链条上的所有环节，任何一个环节的脆弱都会导致全军覆没。
尽量利用商业工具、商业方法，解决当务之急才是真正重要的。
把楼房下面的几层作为商铺、上面作为住宅，据说是李嘉诚发明的一种模式。
商铺可以卖出比住宅高很多的价格，早期购买商铺的人通过炒铺也发了财。
近些年，由于所有的楼盘都采用这种模式，造成了商铺的过量供应，同时商铺的价格已经定得非常高了。
现在如果倾其所有再购买一个商铺去炒，其结果必然是前半辈子的钱都白赚了。
“非法集资”在中国已经发生了很多起，操作方法全都基本相同，以高额的利息回报作为诱饵。
为了增加可信度，早期的参与者确实会得到他们承诺的回报，然后迅速传播这些消息，使参与者爆炸性地增长，后来者不用说利息，连本都被骗走了。
在实际的商业中，更多的则是合法的案例。
在那些看似机会的领域投资，结果往往却是落入了陷阱。
赔赚——找到赢利杠杆的支点 28 WOXIHUANZHENSHI 5“值”的东西不赚钱 人们为“想要”花的钱远多于为“需要”的支出，而且呈加速上升趋势。
人们现在购买的不是“需要”而是“想要”符号正好命中靶心。
在产品极其丰富的今天，一切面向消费核心需求的功能几乎不值几个钱。
手表的核心功能是计时，5元钱就可以买一个计时比较准确、计时功能很 丰富的电子手表。
而一个非常普通的瑞士品牌手表价格都在1000元以上，两者 相差竟然超过200倍。
在大家普遍持有手机的今天，计时功能几乎一分钱不值， 因为手机上的计时功能已经足够了。
手表正在由一个以使用功能为主的耐用消 第
一 费品逐步演变为体现个人风格和独特品味的符号化消费品。
篇 赔 汽车的核心功能是代步，一辆质量不错的夏利汽车，价格5万元左右，而 钱 的 一辆奔驰汽车价格逾百万，两者之间的价格相差20倍以上。
凡勃伦在《有闲阶原因 级论》中提到的“炫耀性消费”，指向的往往不是物本身，而是物所承载的地 位、身份、品味等，即其符号价值。
在其实际的符号消费中，消费过程既是向 他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来 的一种自鸣得意的过程。
29 一部小巧的、通话质量良好的手机价格在
500元以下，而高端手机的价格高达5000多元，更有一个夸张的厂商做出了用蓝宝石做屏幕，用贵重金属做机壳的手机，功能稀松平常，价格却卖到了21万元，逐渐形成了一个奢侈手机市场。
现代商业越来越不像过去那样直接，过去赚钱主要以提供对消费者有用(经济学术语：效用)的东西。
很多行业提供有用的产品已经不能赚钱，它们必须提供那些难以琢磨的部分才能使消费者掏出更多的钱。
现代商业越来越不像过去那样直接，很多行业提供有用的产品已经不能赚钱，它们必须提供那些难以琢磨的部分才能使消费者掏出更多的钱。
核心功能价值的丧失，对企业产生了几个致命的赔钱力量： ●在充分竞争的市场中，那些只提供核心功能的产品只能以产品的边际成 本销售； ●厂商对于核心功能以外的部分难以把握，由此变得无所适从； ●中国企业大多数只具备制造产品核心功能的能力，但缺乏理解、制定和 操作规则的能力，所以只能拿到产品核心功能部分的价格。
赔例如，钟表厂商可以把手表做得很准时，在工艺和技术上提高的途径至少 赚— 是比较清晰的。
可是，要想把它做得很值钱就非常难。
中国可以制造很多产品， — 找但实现产品的边缘价值则非常难。
到 赢利固力门锁年产销量达到了3000万把，是同行业中赢利状况比较好的名牌企 杠杆 业，但是其利润一年不过就几百万。
不是因为其产品质量不好、劳动效率不高， 的支 而是因为在这个核心功能过时的时代，锁的核心功能根本没有办法创造利润。
点 家电行业多年以来哀鸿遍野，在这些行业难以创造利润，而亏损却非常容 易发生。
直观的原因是过度竞争，实际情况是用户在购买产品时，支付给产品 30 WO
XIHUANZHENSHI 核心功能的价格越来越少，即使厂家生产的彩电图像质量良好仍然无济于事。
企业按照同样的方式组织生产，质量并没有降低，效率还有所提升，但是产品 的售价和创造的利润却大大下降了。
核心功能价值的丧失，可以让我们从另外一个角度理解产品价值在国家之 间或者企业之间的分配系统的成因。
一双较好的
Nike运动鞋在中国生产，假如卖给最终消费者是1000元，其 中生产厂商得到200元，渠道得到400元，品牌拥有者Nike公司得到400元。
大家为何在这种分配比例上，而不是在另外的比例上建立平衡呢？ 因为对于消费者来讲，运动鞋的核心功能是舒适、质量好，而市面上舒适、 质量好的运动鞋价格就是200元，这时，消费者没有支付品牌溢价。
作为生产 厂商，它的能力就是能生产舒适、质量好的运动鞋。
所以，生产厂商只拿200 元就是公平的，无论自己生产还是代加工，其得到的价值都会趋于相等，这是 市场机制的魔力。
广义地说，符号消费不仅仅存在于消费品领域，在工业品领域也是如此。
“没有人会因为购买
IBM电脑下课。
”这赋予了IBM电脑符号的意义。
一个 新的大学毕业生到了IBM，成为一个咨询师，他的服务价格每天超过了一万元， 他的服务单位可能就是那个在应聘时没有接收他的单位。
是因为他接受了系统 的培训才值这么多钱吗？不是，如果他从IBM辞职，还提供相同的服务内容， 即使是免费也许都没有人用。
提供实际价值的活动越来越远离商业的本质，商业被一些其他种类的规则 所控制。
所以，企业把提供实际的价值作为出发点时，很难获得订单，或者 第
一 篇 赔钱。
赔 因为我们所处的时代，生产效率如此之高，以至于只要少数人生产实际的 钱 的 实用价值就已经足够，大多数人要去干的事就是如何分配价值。
分配价值的人原因 当然会让整个社会的分配体系有利于自身，“劳心者治人，劳力者治于人”在 现代社会变得变本加厉。
符号消费时代的到来，完全改变了游戏规则。
厂商必须能够创造产品核心 功能以外的功能价值，这与生产实在的产品或者提供实在的服务相比，无形性 31 更难以把握。
价值向规则制定者和拥有者集中了，于是富者愈富、穷者愈穷。
在任何公司，从事符号意义开发的人才都是非常稀缺的。
比如，做服装的， 服装的品质好、生产效率高，本身虽然不是很简单，但是还是可以做到的。
但是，要想将这个服装赋予品牌的意义和价值可就非常难了。
简单的、靠广告打天下的时代已经过时，新的游戏应该怎么玩，大家都不知道，无所适从。
况且很多行业并不适合大规模的广告轰炸，这时，创造符号意义的工作就更加困难。
符号消费在一些行业是一种破坏性的力量，会带来商业的衰退。
图书行业就是受到符号消费伤害的行业。
“快销品”首当其冲，必须在第一时间，集中火力，一举“杀死”客户。
符号消费时代的到来，完全改变了游戏规则。
厂商必须创造产品核心功能以外的那部分价值，这与生产实在的产品或者提供实在的服务相比，无形性更难以把握。
赔赚——找到赢利杠杆的支点 32 WOXIHUANZHENSHI
6 越来越精明的顾客 俗话说：“从天津到北京，买的没有卖的精。
”现在这种情况正在发生转变，买方的实力变得越来越强大。
除了货源充足、竞争激烈的因素以外，买方正在发明和使用各种采购和砍价工具，在与卖方的对抗中明显占了上风。
自从1967年科特勒的《营销管理》第一版问世，营销就成为一个被广泛传 播和研究的学问。
比如市场细分、品牌塑造、产品生命周期管理等许多营销工 具，确实为厂商带了丰厚的利润。
与此同时，采购虽然没有像营销一样，作为一门系统的学问出现。
但是， 各种采购工具的运用，令购买者在和营销工具的斗争中，往往还是占了上风。
亏损在一些采购工具非常发达的领域迅速传播开来。
市场竞争非常激烈是所有人都知道的事，但是在这种激烈的竞争中，什么 第
一 事情会导致亏损却很少有人知道。
最令人忧虑的是，作为卖方完全缺乏应对到 篇 处有可能是陷阱的系统方式。
良好的愿望有可能导致事情进一步恶化。
赔 钱 的 原 因 33 如果说营销是一种告诉人
们如何赚钱的技巧，那么砍价则是对抗赚钱的引力。
发明和创造的进化类似于阶跃式的，砍价能力和砍价筹码的进化虽然较为缓慢，但是却非常持久。
任何一个行业在前进的同时，砍价的力量也开始了生长的历程。
如果说营销是一种告诉人们如何赚钱的技巧，那么砍价则是对抗赚钱的引力。
营销被发展成另外一门系统的学问，砍价则利用一切可能的手段稳步推进。
激烈的竞争是价格迅速下降的一个主要原因，用户正在借助各种砍价工具进行激烈的杀价，砍价工具和营销手段之间正在进行激烈的斗争。
虽然砍价工具的传播远不如营销工具，但是在营销工具的斗争中也可以平分秋色。
在一些领域、一些时段内，营销是主导，它为厂商创造了利润；在另外一些领域、一些时段，砍价工具占了上风，它盘剥了厂商的利润，甚至造成亏损。
砍价工具五花八门，几种常用的工具就已经让人非常难以应付了。
反向信息不对称 买的之所以没有卖的精，用学术术语来说就是因为卖方掌握的有关产品的 信息，相对于买方要充分得多。
比如，他们清楚成本是多少，甚至更清楚产品 赔
的真假伪劣等。
赚 — 在长期的较量中，这种情况悄然发生着改变。
至少目前在主流的营销研究 — 找上，并没有注意到这个问题的严重性。
有关问题没有在主流的教科书甚至前卫 到 赢利 的出版物上出现就是一个直接的证据。
杠杆 反向信息不对称很少被注意的一个重要原因是，这种不对称的信息不像我 的 支们已经注意到的卖方与买方的信息不对称那么直接和明显，它总是以非常隐蔽 点 的方式存在。
在一些商业案例中，作为销售方的小公司，对未来较好的却不切合实际的 34 WOXIHUANZHENSHI 预期是由于良好的愿望加上对大公司的销售运作缺乏了解造成的。
未成交的生 意给小公司造成的伤害是非常明显的：他们并不是销售了一个赔钱的产品，而 是在争取进入大公司的OEM名单中投入了巨大的精力，使他们甚至完全丧失 了尝试其他可能成功的机会的能力，这种机会主义往往是公司亏损甚至死亡的 罪魁祸首。
一种极端的反向信息不对称形式是诈骗，购买者设置重重迷雾和假象骗取 供方的货物或者其他资产。
由于这种情况触犯了法律，看来和上述情况有明显 的分界。
但是从经济层面而不是从道德或者感情层面上来看，二者仅有数量的 差别，没有质的区别。
一个理想的商人应该是宁愿被骗去
10万，也不愿意因为 错误的商业行动损失20万，当然做到如此的理智是很困难的。
“营销”作为一门专门的学问，已经出现了将近一个世纪，得到广泛的研 究和传播也已经三四十年。
依据粗浅的认识发现，到现在为止，这门学问还停 留在研究那种一手交钱、一手交货的情况。
实际发生的事情是，“一手交钱、 一手交货”已经不是一种唯一的情况，甚至已经不是一种主流情况了。
在这种非一手交钱、一手交货的情况下，从卖到买经历的中间环节里面存 在的信息，对卖方而言是极其少的，更别说他们掌控局面的能力了。
买方要将买来的产品作为一种生产工具而非最终消费品时，赊销方式普遍 流行起来。
位于上游的供应者面临巨大的竞争压力，他们只能将产品赊给下游 用户，等着这个用户赚到钱之后再给钱。
这时也会出现一种典型的反向信息不 对称，上游的厂商对下游的业务模式和赢利能力根本不清楚，最终由于下游无 法赚钱或者破产，使上游厂商的产品变成了一堆废品。
第
一 篇 专家采购 赔钱 的 作为最终的消费者，他们往往极度缺乏有关产品的专业知识。
为了应对这 原因 种困境，他们会选择注重商誉的销售点采购，比如国营的百货公司、品牌店等。
用户为了获得这种保证，需要付出额外的价钱，这是整个行业的各个环节还有 利润率的保证，也是过去若干年主流的采购方式。
但是超市的兴起很大程度上影响了这种方式的利润，相对于普通顾客而言， 35 超级市场的采购员显然要专业得多。
第
一，他们对产品质量有很高的识别能力。
第
二，他们对这种产品的成本有清楚的了解，绝对不会出比成本高很多的溢价。
第
三，他们的赢利模式不是垄断这些有关产品的信息获取较多的溢价，而是要实现薄利多销的规模策略。
像皮鞋、羊毛衫这些产品就是一个非常明显的例子。
在多年以前，假皮革的皮鞋和假的羊毛衫充斥市场，用户在信誉较高的商店也不见得就能买到真正材料的商品。
现在，由于超级市场的兴起，只需要花很少的钱，就可以买到真正材料的商品。
用户集约砍价能力的提升，大大地削损了供货商的利润空间。
专家采购模式在各行各业以不同的形式普遍发展。
与缺乏专业知识的普通用户相比，他们要难对付得多。
他们不会为品牌这种东西支付多少溢价，他们对产品的构成和成本了如指掌，并且以这个为基础进行砍价，卖方再也不具备比买方拥有更多信息的优势。
招标 招标已经是企业采购产品的一种标准方式。
这种方式极度地压缩了供应商 的利润，为了有效地对付供应商，招标方在设计条款时，可以把他们的想象力 发挥到很残酷的程度。
因为他们面对的并不是一些有千丝万缕联系和感情色彩 的人，程序化的招标使采购方把交易完全变成了一种面向事务的工作。
想象
一 下，很多人可能不敢去杀一头猪，这主要是情感因素在起作用。
而当这头猪变 成猪肉的时候，就没有人不敢下手砍猪肉了。
赔
赚 采购中也有这种效应，采取面对面的砍价方式，购买者多少也会心慈面软， —— 尤其在面对那些本来已经利润微薄、可怜兮兮的卖方时。
当这种采购变成了
一 找 到种面向事务的程序时，砍价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案 赢 利杠 例来证明这一点。
杆的 除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利 支 点润的黑洞：一是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不 可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能取得多少边际利润；二是投 标者处于对今后招标方对后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以 WO
XIHUANZHENSHI 36 亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到他们期待的后续利润，采 购方又会重复一遍已经玩过的游戏。
一轮又一轮的招标，彻底消灭了一些行业 面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这 种游戏就难以为继了。
在通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到招标方式的蹂躏，最后能生 存下来的所剩无几。
他们已经明白了一点，若没有其他模式配合，单纯依靠这 种买方极具杀伤力的砍价模式，最佳的方式就是不参与。
现在很多小公司已经 把“凡是投标的事我不干”作为座右铭了。
任何一种新的看似公平的商业手段的运用，对处于不同位置的商业机构所 产生的影响都是不一样的。
令人惋惜的，人们总是在付出了惨重的代价之后， 才稍微明白了这一点。
“这不是我的游戏”，往往是付出代价之后才会这么说。
他们仍然陷入对综合游戏规则的考量迷途，下一次还避免不了参与到“这不是 我的游戏”中来。
招标工具的完善，原则上会让任何厂商丧失利润，这是毋庸置疑的。
但那 些有条件、精明的供应商，通过综合的企业模式设计，还是能够从这里面取得 明显的竞争优势的。
招标的产品类型很多是用于工业耐用品，招标方通常都会附加一些免费保 修条款，但都会有一定的期限。
一方面，供货方已经形成了一些相对稳定的保 修期限行规。
买卖双方都很难接受非常长时间的保修。
于是招标后的一个利润 第
一 篇 机会产生了——收费服务。
这个时候，需要专业的知识，用户很难通过招标砍 赔 价了，只能接收卖方条款。
小的公司和那些代理商，即使有售后服务能力，也 钱 的 缺乏产品化和被用户认可的收费机制，于是他们不可能创造后续的利润。
在招
原因 标这个负利润区苦苦挣扎成为他们无法摆脱的命运，因为他们完全缺乏与之相 配合的赢利方式。
这只是多种组合商业模式之中的一种而已，现实中通过这种组合拳重新获 得利润回归的方法有很多。
每种方式都要依存特定的客观条件。
即便如此，缺 37 乏系统考虑的企业，即使有条件，也会丧失利润回归的机会。
原因是他们没有
从总体上研究这个商业世界，花钱买到的也仅仅是一些局部经验，并没有从更深的层次上、更广的角度上研究问题的答案。
电子工具 电子工具使信息传播的边际成本降到了零，由于电子工具的普及，对于卖 方来说，买方信息缺少所带来的利润将不复存在。
而电子工具在购销环节中的 应用被认为只是刚刚开始。
对电子工具的利用存在一个非常片面的认识，认为它是创造利润的工具。
通过互联网，一个很小的小酒厂可以向全世界开展红酒邮购业务，这是一个被 广泛引用的例子。
人们注意到电了工具可以让更多的人以更低的成本得到商品 信息，增加更多的采购。
实际上，电子工具的出现，也使商家普遍地丧失了 利润。
索斯比是世界上最大的拍卖行，他们也注意到电子拍卖的兴起。
于是和亚 马逊合资建立了网上拍卖网站。
在他们看来，网上拍卖只是一种新的拍卖工具 和手段而已。
实际情况却不是这样。
电子拍卖成本降低了交易成本，对索斯比 通过传统拍卖所能收取的佣金构成了极大的压力。
亚马逊网上书店开门了，传统的书店也没有关门。
但网上书店剥夺了很多 大宗购买图书的顾客的生意。
开架的图书销售门市往往成了网上书店的陈列室。
对于大宗购买图书的人尤其明显。
他们在闲暇的时候，会到图书门市转一转， 选择一些他们认为合适的书。
以前他们就会到柜台付款购买，现在他们仅仅是 赔
赚 记住了图书的名字，然后上网购买回来。
——商家有没有办法避免这种损失呢？有，那就是必须注意这种商业模式的发 找 到展趋势。
不要在这种越来越差的环境中持续经营，重视观察商业趋势，放弃获 赢 利得长期回报的幻想。
杠 杆 价格在线，使得消费者很容易获得更低价格的信息。
网上采购竞价则是那 的 支些企业采购者想出来的砍价工具。
它的基本游戏规则是，供应商可以反复报价， 点 他能够看见所有参与报价者的排名，但看不到他们所报的价格，这种游戏只要 玩几轮，供应者的利润便会丧失殆尽。
WO
XIHUANZHENSHI 38 随着用户获得信息量的增加，顾客有了越来越多的手段杀价。
通常情况下，厂商难以隐藏他们的利润，只能长期忍受在边际成本附近出售产品。
第一篇赔钱的原因 39
声明：
该资讯来自于互联网网友发布，如有侵犯您的权益请联系我们。