学员姓名：科室： 这是一个新知洗礼、经验交流、行为落实丰富的飨宴 将引领我们寻到心灵深处的自我进入崭新代检的领域 忘却尘嚣琐事搁下名利成见有轻松愉快、热忱的心 期待您 敬邀 康程医管.上海 1品管圈推行讲义 品管圈活动推行手册 （QualityControlCircles：QCC） 2008.07.26初版 壹、品管圈沿革 日本石川馨于1950年延续质量管理大师戴明、裘兰的品管思想，同时与日本科学技术连盟（简称科技盟）小柳贤一共同推动质量管理工作，使得日本企业在生产效率、产品质量、现场作业等向度获得明显的改善。
1963年石川馨开始倡导「品管圈」活动，同年在仙台举办了第一届QCC发表大会，使得品管圈活动在日本各企业间如火如荼的展开。

一、品管圈在台湾 台湾日光公司在1968年3月率先推行品管圈活动，其后中南纺织厂亦积极加入推行行列，1970年8月先锋企业管理发展中心敦聘石川馨、狩野纪昭与先锋企管中心董事长锺朝嵩等，同时在台北、高雄举办台湾第一届品管圈成果发表大会。
1975年5月先锋企管中心成立全国品管圈总部，全力推展品管圈活动，目前品管圈已在台湾持续发展中。
根据1997年日本科学技术连盟的统计，全世界共有近80个国家或地区推行品管圈活动，如左表所示： 2品管圈推行讲义
二、品管圈在大陆 大陆对于品管圈活动之推动方面；由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QCC小组，开始有计划、长期的开展全国性品管圈活动，其活动名称为「质量小组」，凡是从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标，适用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和管理水平为目的并发展活动的组织均属之。
质量小组是由政府机构「中国质量协会」进行推动，并于1979年开始进行每年一次的全国性QCC小组发表大会。
QCC由1978年的第一圈发展到2004年的128万个圈，一千多万职工参加QCC活动，累计至2003年为企业创造可计算的经济效益高达3884亿元。
尽管QCC活动在全国范围内取得如此好的成绩，但据大陆某咨询公司在与企业探讨时发现：许多企业反映对于「QCC的实际性工作」还不甚了解，亦有些企业对QCC的推行方式和方法知之甚少。
大陆在推动品管圈活动上，由于藉助政府的力量推动，故属服从性强、命令式的活动，然而也藉此带动全面质量控制（TotalQualityControl;TQC）活动的展开。
由整体观之，因受经济面的影响，品管圈活动之发展仍属不平衡之状态，难以拓展新局面，而且由于部分圈活动是为了对上级有所交待，反而导致形式主义之产生，导致成果不彰。
蔡耀宗（1998）在参加北京举办的1997年国际品管圈大会后指出：中国约95%以上的QCC小组属国有企业，其中的80%又是大中型工业企业，以此推估约有1,500万国有的大中型企业的职工或多或少经过QCC之培训（约占国有大中型企业5,000万职工的30%）。

三、何谓品管圈 日本科学技术连盟（1970）对于品管圈之定义为：品管圈是由同一现场的人员，自动自发地进行质量管理活动而组成的小组，此小组是全公司质量管理活动的一环，在自我启发及相互启发之原则下，活用各种统计手法，以全员参加的方式，继续不断地对工作现场进行改善与管理。
台湾经济部工业局之「中心卫星工厂制度推动小组」参考台湾之国情及民族性，以唤醒国人「团结」意识为由，遂于1985年将品管圈改名为团结圈。
并将团结圈活动定义为：工作性质 3品管圈推行讲义 相似或相关的人，共同组成一个圈，本着自动自发精神，运用各种改善手法，启发个人潜能，透过团队力量，结合群体智慧，群策群力，持续地从事各种问题的改善；而能使每一成员有参与感、满足感、成就感并体认到工作的意义和目的。
团结圈之定义示意图如下图所示 团结圈 尊重人性团队精神 工作性质相似工作有关 工作单位问题改善生产（P）质量（Q）成本（C）交货时间（D）安全（S）士气（M） 持续活动工作有意义 参与、成就、满足工作愉快自我成长 改善手法（
V.I.Q）价值分析（ValueAnalysis）工业工程（Industrial Engineering）QC手法（QualityControl）
四、医院推行品管圈之效益 台湾医院在品管圈推行方面：以财团法人医院评鉴暨医疗质量策进会（简称医策会）为首，自2000年起开始推广「医品圈发表暨竞赛活动」，「医品圈」之意义为医疗机构品管圈之简称，英文全名为HealthcareQualityImprovementCircle（简称HQIC），系指一群工作性质相似者，以7~12人组成一圈，选定质量改善的主题，以PDCA-SDCA（PlanDoCheckAction－StandardizationDoChecktheresultAction）管理循环为基础，利用圈员自我启发与相互启发、头脑风暴、团队合作、善用统计数据及品管工具进行持续性的改善活动。
再者，2003年基于质量提升工作，应广纳多元质量管理方法及扩大参与层面的概念下，于第四届起增设「质量改善组」，广征以非QCC手法进行之质量改善项目及跨单位或更精进的品管圈改善案例参与竞赛，如流程改造（BusinessProcessReengineering；BPR）、平衡计分卡（BalanceScoreCard;BSC）、根本原因分析（RootCauseAnalysis;RCA）、失效模式（Failure 4品管圈推行讲义 ModeandEffectsAnalysis;FMEA）、标竿学习（Benchmarking）、品质报告卡、实证医学（Evidence-basedMedicine;EBM）项目、5S活动、组织再造等，而在办理数届以来，参赛主题领域更加兼容并蓄，而各项目之改善成效亦获各界肯定。
至于医院推行品管圈之效益方面，可分为对于医院、管理阶层及参与活动之个人三方面的效益，概述如后：（一）对于医院的效益
1、全面提升医疗质量
2、全面提升病患满意度
3、可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才
4、培养员工之「问题意识」，并有独立改善工作问题之能力
5、在圈会中可培养干部领导统驭的能力
6、节省医院成本
7、促进员工人际关系，提高工作士气
8、提升员工满意度
9、提升医院知名度10、降低人员的流动率 （二）对于管理阶层的效益
1、使工作容易推行
2、减轻管理工作 （三）对参与活动之个人方面
1、有机会接受训练，学习新的品管知识及电脑软、硬件之应用，使自己不断充实及成长 5品管圈推行讲义
2、意见被重视，可实现自己的理想，获得自信心
3、大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅
4、与大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同仁相处之愉悦度
5、获得他人的赞赏，增加成就感
6、优良品管圈可获得奖金、奖状、奖品等奖励
五、推行品管圈之前置作业概述 成功的QCC案例分享，可让医院自然想要引进品管圈。
训练一个圈找出一个主题、思索它并解决它，于是便会思索下一个，再下一个，最后成功的解决部门内一个又一个问题，引起医院内其它部门的仿效，自然就可以普及品管圈的活动。
医院若再举办品管圈的发表会，则可让大家有更多机会发表成果，并分享彼此的成果。
倘若决策阶层与管理阶层能够绵密配合，决策者具有贯彻之决心，而管理者能深切体认品管圈活动对于工作现场改善之重要，则可收事半功倍之效，其准备阶段之重点工作则论述如下：（一）高阶主管应具有旺盛的企图心，强烈追求质量与顾客满意之欲望与需求，并体认品管圈 活动之精神所在（二）在组织内形成推动品管圈之决策，营造高质量之推动气氛（三）相关人员应阅读及研究与质量管制及品管圈活动相关的书籍与刊物，观摩已实施品管圈 活动之组织或工作现场，借机参加其它单位之成果发表会或成果展示会，以吸取经验并强化心理建设，增强推动信心（四）医院自行或请专家、学者协助参与，拟订或建立品管圈推行体系与推行计划，以符合各医院各单位之临床作业、程序、环境、文化、价值观等特性（五）指定主办部门及成立推行委员会，举办教育训练，医院管理干部级以上之人员（如住院药房组长、门诊药房组长）均应亲自参与训练（高阶主管亦需参加），使管理干部级以上人员，对品管圈活动能有充份的了解，对品管圈活动能产生统一而正确的观念，产生 6品管圈推行讲义 共同的想法，以利活动推动时之沟通、配合与支持（六）当管理干部级以上人员接受品管圈训练后，即可以基层主管为对象，实施品管圈实际演 练法（QCCirclePracticalActivityTrainingMethod,Q-PAT）开始训练课程。
课程以每周一次，每次三小时为原则，课程内容以实际演练为主，参与的成员由最基层主管带领自己单位上之工作人员，以实际问题提出检讨，利用一边上课，一边解析现场问题的方式，直至问题已采取对策，并获致成果后，举办成果发表会，并邀请院长、副院长及各科主任等高阶层管理者参加，给予发表者适度之评价和鼓励。
若是可行，亦鼓励组织内其它单位之员工参与，借机观摩学习，营造品管圈高潮气氛，借以相互启发，奠定活动成功之基础（七）针对各基层主管进行教育训练后，各阶层同仁对于品管圈活动应有完整的了解与认识，当推动气氛逐渐形成，则成立品管圈总部及品管圈推行委员会，进行全院性品管圈之推行活动（八）遴选热心的基层主管，领导属下成立品管圈之「先锋圈」，其圈员同时也要施与「品管圈实际演练法Q-PATMethod」类似课程，并举行发表大会，主管从旁协助以四~六个月为一期，召开发表大会，各阶层应予扶植与支持，并提供必要之协助（九）「先锋圈」发表后，品管圈推行委员会应搜集各种困难及问题点，予以协助解决，并研订正式章程，办理品管圈登记，以作为全面推行之准备 7品管圈推行讲义 贰、品管圈活动推行之架构
一、全院性品管圈活动推动之程序 品管圈活动之导入，其导入动机与准备阶段尤为重要，若依推行的架构而言可分成
（1）前置作业：品管圈推行组织之建立、
（2）潜力增强：教育训练之实施及
（3）活动推行：品管活动之进行三大架构，如下图所示； 潜力增强
2.教育训练 前置作业
1.品管圈推行组织之建立 品管圈活动
3.QCC活动
1.发掘问题
2.拟定活动计划
3.现况保握
4.目标设定
5.解析
6.研拟对策
7.对策实施
8.确认效果
9.活动标准化10.成果报告与发表 （一）建立品管圈推行组织 品管圈为持续不断进行之质量改善活动，故需要以系统性及持续性的方式来进行，因此，品管圈活动必须要有组织的推行才能成功，并且若无专责人员负责此项业务，推动进度会较为缓慢，专业性亦较不足。
故建议推动之医院应：成立「品管圈总部或品管圈推行委员会」；为该组织推行品管圈活动之最高指导单位，并由院长或领导主导，担任召集人，各部门主管担任委员会委员，并设执行长、执行秘书或干事等，统筹推动事宜，并依医院之营运目标拟定品管圈推动方针及推动要点（如附件1所示），以筹划、管理及审查各项活动议案等。
8品管圈推行讲义 （二）教育训练之推动及落实 大部分医院之医疗专业人员，其专业养成教育之过程，较为注重临床专业知识，对于质量管理之知识概念涉猎较少。
医疗业系隶属服务业之一支，而服务业之许多管理理念及手法皆来自制造业，因此，许多质量管理活动的名词或方法对于医疗人员可能较为陌生，如品管圈、目标管理、方针管理、部门活动分析等。
推动一个新的制度或管理方式，需使员工完全明了其中之意涵及正确之作法，为达此依目的，需持续不断的进行教育训练才能毕竟其功。
医院若无提供员工合理、适当之教育训练机会，便要求员工有所改善，对于品管圈的成员是一个极大的压力与负担，甚者对于医院产生抱怨之心态，对医院而言实在得不偿失。
提供适当品管圈之教育训练，不但提供员工一个自我成长之空间，在品管圈推行遇到障碍时，因圈员具有充分的品管知识及解决问题的能力，故可适时寻求有用之资源，避免圈员遇到问题时便停下脚步，裹足不前，大大提升品管圈推行之成功机率。
（三）品管圈活动－成员及其工作范畴
1、为何要组圈？（Why） 品管圈的精神即是藉由相同部门（工作场所）人员之力量，来解决问题，因此，为凝聚其
向心力及活动的顺利推行，参与品管圈的人员需透过组圈的动作，向外宣告推行品管圈的决心与执行质量改善的意愿，达到品管圈活动所欲达成之目标。

2、如何组圈？（How）
（1）寻找适当的人选
A、品管圈的人数：以5~10人最为适当
B、品管圈的对象：以同一部门或同一现场（工作场所）之人员
（2）工作分派 品管圈之运作于医院内是全体成员的责任，在此活动下不同成员有其不同之工作范畴，一般而言，可依直接或间接参予之相关人员加以分类，故可分成高阶主管、管理阶层、幕僚人员、辅导员、圈长及圈员，各成员之工作内容如下所示：
1、高阶主管 9品管圈推行讲义 对于品管圈活动的正确认知品管圈不是万能的，是实行质量管理的一个环节及一个手法真心的承诺与坚持视质量管理为一种投资，一种将临床人员训练成管理人员的在职训练正确的角色扮演对于推动活动的信心、决心与耐心
2、管理阶层了解各种质量改善手法确立目标将品管圈视为考核之标准不断追踪各单位之进度主动协助解决部属之困难充实学识技术与新知设法让高层的推行热诚持续维持
3、幕僚人员常与各部门保持密切联系提供经营决策者客观的信息成为决策者得力之参谋查核确认工作缺失检讨，提供各单位参考主动提供各品管圈小组所需之数据经常安排各种对内及对外的活动，保持品管圈活动的活力与朝气吸收新知，以便策划各圈的教育资料
4、辅导员了解品管圈小组对于活动的想法与做法 10品管圈推行讲义 教育训练提高活动能力并创造自主活动的气氛帮助品管圈活动主题的选定协助解决困惑品管小组的问题教导正确品管手法之使用时机及技巧公正评价活动过程并促使标准化辅导活动推行的持续性
5、圈长为圈之代表人，亦即全体圈员之代表带领及激励圈员参与活动统一全体圈员之意志、观念及作法圈活动计划的拟定与执行率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我能力培养后继品管圈活动圈长之人选向上级报告活动进度及概况，并配合辅导员参与指导活动需发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动把握事实并充分运用品管手法切忌靠经验、直觉，而仅凭「推测」进行活动具有只许成功不许失败的决心
6、圈员积极参与圈的活动积极发言，提出自己的意见及看法，发挥创意服从群体意见，从事改善活动 11品管圈推行讲义 接受教育训练，积极提升自己之问题改善能力于品管圈活动中遵守已订定之标准透过圈活动建立良好的人际关系以「身为本圈之成员」为荣重视每个人潜力的无限性培养高度的使命感利己利人何不为
3、填写品管圈组圈记录卡 完成上述1、2两项后，可立即召开品管圈第一次圈会，第一次圈会之开会目的主要为：
（1）联络圈员彼此间的感情 透过品管圈会，圈员们可依据共同关切的议题，彼此交换意见、联络感情，因此，可以轻松的方式利用合适的时间召开品管圈会议。

（2）填写品管圈组圈记录卡组圈记录卡中可看出除了圈名、圈名意义、圈徽及圈徽意义外，其它资料皆可依循圈成员的状况，不索思考的加以填写完成。

1、设定圈名圈名的设计没有一定的规范与限制，可天马行空，肆无忌惮的思考，一般而言以三个字居多，设计方式依笔者之经验大致可归纳成下列七种：以部门的名字来命名：如行政工友圈、加护病房圈、门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈以部门的属性来命名：如社工课的救生圈、会计室的算盘圈、护理科的白衣天使圈、药剂科的草药圈、药剂科的华陀圈凝聚向心力之「形而上」文字：如同心圈、协力圈、自强圈、真善美圈、团结圈代表希望的感觉：如晨曦圈、动力圈、光明圈、阳光圈、活力圈、幸福圈 12品管圈推行讲义 以文字的巧合性：如橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈、游泳圈、转圈圈、圆圈圈以动画片人物：如淘气阿丹圈、樱桃小丸子圈、美少女战士圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈以品管圈活动主题：如厕所清洁圈、病房领药圈、节约电力圈、准时交货圈以文字的反义词命名：如摸鱼圈、等会圈、赖皮圈、吱吱喳喳圈、药到命除圈以动物的名称命名：如乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈、野雁圈、公鸡圈、狮子圈总之，每一个品管圈都需拥有一个圈名，正如每个人皆拥有自己的名字一般，不管圈名为何？只要是能够获得全体圈员的认同，展现品管圈的精神，就是一个合适的圈名，并以此表征凝聚本圈共识，开始进行自我成长的品管圈之旅。
看完以上的叙述有没有给您一点构想呢？如何？咱们的圈要叫什么名字？这可要靠聪明的你来动动脑了。
13品管圈推行讲义 参、品管圈活动的之基本步骤 品管圈活动的基本步骤，一般而言皆依循戴明循环（Plan－Do－Check－Action）即计划、实施、确认与处置之施行程序来进行，以下介绍的模式为目前台湾医疗界大部分问题解决型品管圈之推行模式，其中步骤2之计划拟定、步骤3之状况把握及步骤4之目标设定，可依推行或解决问题之实际情形做次序上的调整。
细部推动之程序如下图所示： 计划Plan 实施Do确认Check处置Action
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状保握
4.目标设定
5.解析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认有效果
9.标准化 无效果 10.检讨与改进 14品管圈推行讲义
一、主题选定 （一）如何发现主题品管圈活动是否能够令人觉得有趣、有意义，其关键在于品管活动之最终成果，是否与 参与人员之预期相同。
因此，为确保品管圈活动能顺利推行，「选定合适的活动主题」是非常重要的因素。
决定主题之步骤如下图所示，每个步骤皆有可运用之质量管理方法 决定主题之步骤1列出工作场所之问题点 2对于问题加以讨论及理解 3对于问题进行评价
4 决定主题 可用之质量管理方法头脑风暴＋亲和图记名式团体技巧、查检表评价表、记名式团体技巧法、优先次序矩阵 主题选定可利用头脑风暴的方式，列出工作场所之问题点。
对于问题点的思考方向如右图所示。
由图中可知：问题的产生，往往来自于无法满足内外部顾客的需求、上级主管的要求及内部同仁所期盼之工作环境。
顾客需求内部外部 我们亦可依循下面所列之三秘诀进行主题拟定： 主管要求无法满足产生问题 同仁期盼 秘诀一：依循下列五个向度之问题为导向寻找问题点其实在我们每天的工作上无时无刻都可能产生问题，只是我们从未特别留意，甚至将问题 的发生视为理所当然，因此，寻找问题点可从三方面着手：
（1）日常作业中常见的：时常为此而困扰、工作时很难操作、耗费太多时间的作业、常常做
不好被指责、时常引起病人安全方面之问题、时常搞不清这个工作应该是谁负责…。
15品管圈推行讲义
（2）交谈中发现：从与同事或顾客间的交谈或抱怨中发现问题
（3）从作业的结果或反省中发现：因此，我们应该活用笔记本和卡片（3M之便条纸、便利贴 ），养成随时随地记录问题点的习惯。
经过秘诀一的提示后，是否能够开始进行主题思考呢？如果还是不行，没关系请往下瞧，进行秘诀二的武功传授。
秘诀二：由各个问题所关切的议题下手 通常上述五个问题都与质量、成本、产量与管理等因子有关，如下表所示，但并非每个问题皆涵盖所有的因子，如外部顾客所关切的应是质量问题，然而造成质量问题的导因确是管理问题，因此，要满足外部顾客的要求（期盼），从质量与管理两因子思考即可，对于成本及产量因子则无需考虑。
质量 顾客满意度院内感染率变异品质异常 成本 人员多效率经费设备使用率 产量 库存多服务量少达成率保管损失 管理 士气提高安全管理现场美化作业指示 秘诀三：看看别人，想想自己如果各位同仁拥有上述两项武林秘籍后，还不知道如何选题？没关系我们还有最后一招- 「看看别人，想想自己」，也就是观察其它医疗院所药剂科推行品管圈所选定的主题，虽然家家有本难念的经，但是也可藉此机会观摩观摩，也许，灵机一现……就想到喽。
当数个备选主题选出后，则进入主题确认的工作，确认前须对于各个主题之内容进行检视，已确认是否列举明确。
明确的主题应具有具体性及用来衡量的指标，一般而言，明确的主题应包含三项元素： 动词（正向或负向）＋名词（改善的本体）＋衡量指标 16品管圈推行讲义 例如：降 低 降 低 门诊病患住院病患 等候领药时间院内感染率 2007年康程医管于上海医院药剂科辅导成立之品管圈，其各圈之活动基本讯息如下： 医院 圈名人数 活动改善主题 精中门诊蜜蜂圈 12降低门诊药房发药之差错件数 仁济门诊加减乘除圈12提升门诊病患对门诊药房发药的满意度 瑞金PIVATOP圈 12提高PIVA出药正确率 中山门诊蚂蚁湾圈 10降低门诊处方调配的差错件数 中山住院修源泉圈 7降低住院药房发药差错件数 华山制剂钥匙圈 10提升产品一次检验合格率 华山住院扬帆圈 11降低住院药房发药差错件数 （二）如何选定主题 主题选定的方法大致可分成下列6种：
1、实际状况的需求：根据目前的状况（数据）来选择最需改善之项目
2、文献查证所得之结果或目前公共卫生、医院管理之重要议题
3、强制投票法：用赞成或反对的投票方式，以少数服从多数的原则决定活动主题，此法 较为主观
4、记名式团体技巧法
5、优先次序矩阵
6、评价法：进行程序为：列出评价项目，所有成员依评价项目给予分数，经计算后 将备选主题之分数与以加总，分数最高者则为本期品管圈之活动主题。
17品管圈推行讲义 （三）说明衡量指标之定义及计算公式藉由上述之各种方法可选出本期品管圈之活动主题，主题选定后则须对于「衡量指标」进 行具体的定义与说明，若选出之主题为「降低门诊处方调剂错误率」，以本题为例，需针对衡量指标「调剂错误率」之计算方式加以说明：调剂错误之定义：不论是窗口发药药师发现药品配错（内差），或是药已发出由病患或 其家属发现之差错（外差）皆属于「调剂错误」调剂错误之计算公式： 调剂错误率＝（当日调剂错误之数量÷当日总发药数）×100﹪ （四）说明主题选定之理由主题选定之理由可由五个向度进行说明：
1、强调主题对于本圈、医院的重要程度
2、表达方式需力求具体且应为事实
3、数据能量化，并尽可能以数据表示
4、全体圈员有兴趣参加之原因
5、全员具共通性且能通力合作 注：进行活动主题选题前，各问题提案人应先初步说明选题理由，以供其它圈员参考，以利评价作业的进行。
俟活动主题选出后，再扩大衍生选题理由，以此再确认选择此主题之合适性，并再一次的激发全体圈员对于解决这个主题的热情。
18品管圈推行讲义
二、拟定活动计划书 活动计划书系利用「甘特图」的方式加以表示：（一）甘特图 甘特图之使用目的在于安排工作进度，为计划与实际进度之时序图，其进行之步骤如下：至于实际之表格绘制如下表所示（请参阅品管圈会议纪录表或结案报告书）： 品管圈活动计划书 活动项目 时间2008年6月2008年7月2008年8月2008年9月1234123412341234 主题选定 工作分担高一芷 活动计划拟订 李二昕 现状把握 林三燕 目标设定 张四芳 解 析 吴五宜 对策拟订 高六芷 对策实施与检讨 李七昕 效果确认 林八燕 标准化检讨与改进 张九芳吴十宜 注意事项：
1、依活动步骤拟定所欲管制之项目，并将管制之项目填入表格第一栏 19品管圈推行讲义
2、每个管制项目须有一位负责人
3、决定活动期限（可以周为单位）
4、依管制项目配合时间以画「虚线」表示预定进度
5、活动进行后将活动进度与预定进度进行比较，并以「实线」的方式画于虚线下，以 了解预定进度与实际进度之差异
6、若遇进度「差异」发生之现象，则应设法赶上进度并纪录差异之原因，以利后续活 动推行之参考建议
7、月份下应细分周次
8、「解析」和「对策拟订」的线不能重迭
9、「效果确认」和「标准化」的线不能重迭 20品管圈推行讲义
三、现状把握 （一）列出与主题相关之流程绘制流程图的目的，系以图形的方式显示产品或服务流程中，所有的步骤及发生的 次序，界定输入与输出间相互关系，提供作业流程的总览，可用来了解现有的作业流程，除可作为沟通、规划工具外，亦可指出流程中的重复与瓶颈，寻求改善的机会。
再者，不同部门所列出之主题，因其专业性之不同，其它部门之同仁可能会有不了解实际作业状况之问题，因此，若能详细列出与主题相关之流程，有助于品管圈推行委员会或阅读成果报告者，对主题能更进一步的了解。
21品管圈推行讲义 （二）以客观的角度掌握实际之状况在进行品管圈活动时，若没有办法了解问题之实际状况，也就无法在下一步骤决定目标值 及确认达成之期限。
因此，做好现状把握及分析工作，在品管圈活动中亦是一个重要的环节，如能正确的把握现况，即可大幅提升品管圈活动之成功率。
（三）收集并汇整问题现况之实际资料
1、数据搜集之方法以事实为基础，经过考虑判断后采取行动。
数据收集为品管圈活动之重要过程，事实的 呈现须以全体圈员皆能了解之方式，以及最恰当之表示方式将数据正确呈现出来。
因此，在品管圈活动中皆以「数据」作为分析、判断以及行动之基础。
质量管理之基本想法是以「数据」为基础，以数据呈现质量的现状，掌握质量之状况，以决定工作或活动进行之方向。

2、数据收集的目的 如上而言，「数据」为质量管理之重要基础，然而收集数据前，须明确了解为何要收集此数据及收集此数据之重要性。
若任意无目的的收集数据（Data），并进行数据分析，其结果将是毫无意义。
数据收集之目的及功能大致可分成以下四类：
（1）为了正确把握现状
（2）欲掌握流程中的各项关系（如投入多少资源、产出多少结果）
（3）了解流程的顺利及流畅程度（如发现问题点）
（4）了解质量能否提出保证（达到所规定的标准）
3、数据的总类 质量管理活动是频繁的进行数据收集的工作，依据资料解析（解释与分析）的结果，决定应采取的处置。
因此，质量管理中所面对之数据型态大略可分为「数值数据」与「语言数据」两种；可用数值表现者则称之为数值数据，若无法以数值表现之数据，但能以语句的形式来表现者，则称之为语言数据。
此外，若依数学性质上之分类，数值数据又可分成以下三种； 22品管圈推行讲义
（1）计量的数据：能利用量测器具等透过「测量」的方式所得到的数据，谓之。
例如时间、长度、重量、温度等皆属之。
计量的数据其特征是所得的数值为「连续性」。
连续性之意思是只要量测器具的精度允许，不管小数点以下几位均可量测出来
（2）计数的数据：凡是可以透过「计数」的方式所得之资料皆可称之。
例如，不良品的个数、事故发生的件数均为计数值。
计数的数据其特征是所得的数值具有「离散性」。
不良品的个数不可能有1.8个，1与2之间的数值是不存在的，这就是所谓的离散
（3）顺位的数据：利用「比较」而得知数据称之为顺位值。
例如数个在门诊发药之药师，病患依个人认定其服务质量的好坏设定顺位时，即可得到第一名、第二名、第三名…等顺位的数据，此种数据称之为顺位值。

（4）对于所收集的数据，可利用5W1H（What、Where、When、Who、Why、How）的方式，全体圈员分工收集，以获得客观、符合事实的正确数据。
此外，亦可利用问卷调查、亲合图或查检表等质量工具辅助进行，以获得更详尽之数据 现状保握最大的要点，除了以各圈员之经验为基础外，亦须执行「三现原则」，亦即至「现场」针对「现物」进行「现实」的观察，如此才能将所收集的数据进行客观性、完整性及系统性之分析，达到确认问题之目的。
（四）查检表
1、定义：以简单的数据用容易了解的方法，作成图形或表格，记录上检查记号并加以统计 整理，作为进一步分析或核对检查用。

2、种类：
（1）记录查检表——用于不良主因和不良项目记录的查检情况。

（2）点检用查检表——主要功能是确认实施作业情形。

3、为什么要使用查检表：
（1）日常管理——品质管制项目的点检，设备安全、作业标准是否被遵守
（2）特别调查——为了发现改善点所进行的点检 23品管圈推行讲义
（3）取得记录——作报告所进行之数据收集和检核
4、如何制作查检表：
（1）决定并清楚地定义所要观察及记录的事件(或情况)是什么
（2）决定要搜集的项目有那些
（3）设计一种既清楚完整又易于使用的查检表
（4）○1决定由谁搜集资料 ○2决定搜集资料的期间○3决定搜集资料的方法
（5）搜集项目资料之数据
（6）用5W1H表示查检表内容：
5、注意事项
（1）设计查检表之表格时，简单且容易使用为其重点
（2）查检项目要随时检讨，必要的加入，删除不必要者
（3）设计时若以层别方式加以分类较好，因为如此将有利于追查问题的真因（五）利用常用之质量改善手法进行分析欲进行现状把握并了解现状所产生之实际状况时，可使用质量改善手法加以辅助数据收集或呈现所收集之信息，此一阶段常见之质量改善手法计有：查检表、直方图、柏拉图、饼图、条型图、推移图、带状图等。
至于要使用何种质量改善手法最为恰当，因视数据之型态方法（语言性或可量化之数据）及质量改善手法之特征而有所不同。
24品管圈推行讲义
四、目标设定 活动主题选定后，接下来就是订定具体之活动目标，活动目标必须是明确的、具体的、实 际可行的。
为达上述之目的，故需于目标设定前，需先了解什么目标才能称之为「好的目标设 定」，始可避免设定不适当之目标。
（一）好目标应具备之条件
1、目标值应以数值、量化的方式来呈现
2、目标之内容要与所期待之结果相结合，并在品管圈活动结束后进行改善前后之比较，以 确认是否达到目标
3、目标内容需有下列三点之具体说明
（1）目标对象要明确（把…….）；
（2）目标期间要明确（到何时）；
（3）完成到何种程度；
4、各品管圈以自己的圈为本体，自主性的决定目标。
即便是上级领导所指定的主题，各品 管圈也要依各自的圈状况决定改善之目标。
一般而言，自主性的决定目标应为：
（1）参考文献所列之标准数据
（2）其它标竿医院此向度之数据
（3）符合自己圈员能力的目标
（4）不会中断且能达成之目标
5、目标需简洁明了
（1）以得到全体圈员的理解及同意，且能在活动期间内达成之内容
（2）目标不要设定太多，以免迷失焦点
（3）需分成有形及无形两类型之目标。

A、有形之目标可利用改善前后之比较，加以确认是否达到目标值。

B、无形之目标通常以雷达图来观察达成之状况，一般而言不会设定目标值，但须设定 无形成果所欲达到的向度，如团队的向心力、对于品管圈手法的熟悉程度。

6、若有多个目标在本次活动被达成，则需将目标依重要程度进行分类 25
品管圈推行讲义
7、若改善主题之发生件数其发生率很低，则可将目标值定为
0 8、若衡量指标为发生率，但现况的发生件数很少，如万分之
三，则建议将衡量指标由发生 率改成发生件数
9、尽量使用统计手法来订定目标 10、参考文献数据或其它医院执行类似题目之目标 （二）不良目标应避免之事项
1、与组织方针无法取得关联之目标
2、需要长期活动后才能达到之目标
3、无法以统计方法或获得全员共识时所提出之目标
4、无明确订定量化之目标值 （三）目标设定步骤
1、主题决定后必须订定活动目标，目标值与改善项目的多寡及活动效益有绝对之关联。
因 此，目标设定之方法就显得格外的重要，一般而言，目标设定之方法计有：
（1）依据医院或单位之方针及计划并考虑目前圈员之能力，由全体圈员共同订定之
（2）检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？
（3）目标需数据化及明确化，并考虑活动结束后能进行评价或被肯定
（4）以活用的统计方法来决定目标，如柏拉图、条型图、推移图等
（5）若不能收集数据时，需以文字叙述来说明欲达成之目标
2、目标内容表达之方法，亦如主题设定一样分为完成期限、目标项目及目标值三个部份， 如下所示。
若完成期限定的较长，则目标值之改善幅度就应调的较大 完成期限
＋目标项目 ＋ 目标值 例：在12月31日前门诊发药之差错率 由10％降低至6％
3、目标值设定之参考
（1）配合医院或部门方针、计划
（2）依循单位领导之指示来订定
（3）参考医学或管理文献之建议，如院内感染率不能超过3％ 26品管圈推行讲义
（4）自我挑战
（5）参考其它医院所订定之标准值 亦有品管圈利用公式计算得出目标值，而获得于改善之幅度，公式如下所示：目标值=现况值－改善值=现况值－(现况值×改善重点×圈员能力)
4、注意事项目标值设定是否恰当，可经由品管圈活动终了时之「效果确认」与「目标达标率」之状况来判断。
目标达标率=(改善后－改善前)/(目标值－改善前)×100%（四）配合目标设定常用之质量改善手法 经由上述之步骤之运行结果所设定之目标，应配合适当之图表予以呈现，并说明目标设定之理由。
一般而言，可用文字叙述或公式计算的方式来表示。
目标设定常用之图表如直方图、柏拉图、饼图、条型图等，应依活动主题特性值之特征来加以选择。
（五）雷达图
1、定义：雷达图(RadarChart)以目测的方法显示，组织或小组「实际」绩效与「理想」绩 效间的差距，雷达图可同时对多项类别的绩效进行比较。

2、用途：对多项绩效的前后进行比较或实际与理想间的比较，通过雷达图可清楚看到组织 优势与弱点的强度，清楚地呈现评估绩效的重要类别。
（六）柏拉图
1、定义：根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等项 27品管圈推行讲义 目分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。

2、用途：①掌握问题点，指出最高的三项为问题的核心，应以此三项为改善目标。
②发现原因，以特性要因图加以分析。
③效果确认，应找到原因且提出对策加以实施，实施后的效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善效益。
如下图所示： . 24 使20用次16数/12天
8 百人4
0 15.3
0 点滴问题 63.8 4.38 误按 82.1 1.98 未回答 90.3 0.75 伤口疼痛 93.4 0.07 换药 93.6 0.07 机器铃响 93.9 0.01 抽痰 93.9 0.01 发烧 93.9 1.5 其他 110000 累80计 百60分 比40% 20
0 病人使用红灯原因柏拉图 28品管圈推行讲义
五、解析 （一）解析之步骤说明
1、品管圈活动已于「把握现状」时已获得事实的情报，再透过头脑风暴会议的方式，找出影响问题的原因，会议进行时可利用「特性要因图（鱼骨图）」、系统图、关联图等质量改善手法之协助，以系统性的方式进行讨论
2、所有可能影响之原因列出后，可继续进行「主要原因」（主因或称真因）之探讨。
探讨时可利用5W1H或5-Why（连续问5次Why）的自问自答方式，整理出可能的「主要原因」。
（二）特性要因图
1、定义：一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统的图形。
这种图形称特性要因图又叫鱼骨图。

2、种类：①原因追求型：列出可能会影响过程(或流程)的相关因子，进一步找出主要原因(鱼头向右)。
②对策追求型：此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追求问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策。

3、用途：特性要因图不仅用于发掘原因，还可据此整理问题，找出最重要的问题点，并依循原因找出解决问题的方法。
①其用途可依目的分类：改善分析用；②制定标准用；③管理用；④质量管理方法导入及培训用；⑤配合其它方法活用，更能得到效果，如：查检表、柏拉图等。

4、 29品管圈推行讲义 （三）配合解析常用之质量改善手法品管圈活动依解决问题的形式可分为：问题解决型及课题达成型两类，通常问题解决型 之品管圈活动最常利用「特性要因图」（鱼骨图）来当成寻找「主要原因」之方法。
至于课题达成型之品管圈则较常用系统图或关联图等手法来达成。
至于要使用何种质量改善手法最为恰当，因视数据之型态（语言性或可量化之数据）及质量改善手法之特征而有所不同。
解析(一)鱼骨图
（1）：数量错误 30品管圈推行讲义
六、对策拟定 （一）对策拟定步骤说明
1、拟定对策
（1）针对鱼骨图或系统图所圈选出来的真正原因，利用头脑风暴的方式寻求解决方案
（2）现阶段已经执行的工作则不能当作策略
（3）也可参考文献、同业的作法或研究之结果寻求可行之解决之道
2、对策选择
（1）利用「评价法」依其所设定之评估指标如可行性、效益性、经济性等，选择最适方案
（2）每个要因最好拟定
2个（或以上）的对策
（3）若改善度较大则需选择较多的对策来执行
3、订定对策之实施进度
4、对策之执行应由全体圈员共同分担之，每个对策并需有一个负责人，以监控对策实施的 过程 （二）注意事项
1、对策拟定时须全员共同参与讨论与决策
2、所提出之对策应力求具体可行，避免笼统抽象之情形产生
3、符合经济效益之考虑
4、建议以圈员能力可解决的对策为优先考虑之范畴
5、要顾及对策执行者对于对策执行之接受性及时效性
6、对策需考虑长久有效，且能有持续性之效果。

7、多利用「愚巧法」的方式进行对策拟定的讨论
8、建议不断融入创造性（创意性）思考的方式于对策研拟的过程中。
创意性思考之概念如 下说明：
（1）将两个原本不相关的事或物放在一起，刺激思考产生新的联想，而衍生出一个新的观 念、原则、思想体系或实际产品。

（2）创造力的特质：多、变、奇、全 31
品管圈推行讲义
（3）创造性思考的方法
A、PQCDSM法
B、缺点列举法
C、特性列举法
D、愿望列举法 E、3Ｍ方法
F、十点分析法：以十个向度进行思考及分析。
有困难的事、有困扰的事、不顺利的 事、不理解的事、主管提醒的事、被抱怨、挨骂的事、被其它单 位批评的事、比其它单位差的事、有差异的事、危险的事
G、七合法（5W2H） 
Why（目的）：为什么要这样做？ Who（人）：为什么他做？ Where（场所）：为什么要在那里做？ When（顺序）：为什么要在那时候做？ What（对象）：为什么要做？ How（如何）：为什么要那样做？ HowMuch（费用）：为什么要花那么多钱？ （F）以工业工程对于事物合理化的手法；删除、合并、重排、简化的方式思考 （三）实例说明 若以「降低住院药房发药差错件数」本例而言，对策研拟所获得之结果如下： 原因分析 对策方案 平均
采纳提案人实施时间负责人对策编号分数 从圈员做起，杜绝闲聊 11.80×曹亮 问题外勤人员吵缩小外勤候药区域 11.00×唐芸 闹，素质不佳 随口手面关积门，，隔窗绝口噪加音透明挡板以减小窗14.60曹朱蕾亮11/15-16曹蕾对策
一 对不本重职视工作外学请习培，训培老养师责进任行意培识训和，荣向誉优感秀同志9.60 徐华×魏晖 32品管圈推行讲义 病琐区领药繁制取作急「药急药领用本」，工勤人员以此领14.70吴曹轶芸11/19-26吴轶对策
二 严每格月执统行计核每对个制人度出，错错数误量必须登记，14.00吴曹俊蕾 11/16 吴俊对策三曹蕾 为求速度与对工作质量好且积极参与公益工作的11.80×吴轶 数量导致质予以奖励 吴俊 量下降 针位对易混淆的药品品项重新安排药架15.00陈勇 11/21陈勇对策
四 设员定寻易找读药易品记的药品代码，协助调配人15.00吴轶11/21吴轶对策
五 33品管圈推行讲义
七、对策实施与检讨 （一）对策实施与检讨步骤说明
1、掌握改善动态
（1）对于实施项目，一定要让圈员了解，需事先说明并分工合作
（2）每一改善过程，务须掌握动态，对于未能赶上进度或数据不完整、对策拟定不具体或对策实施发生困扰，而无法产生效果时，品管圈推行委员会或辅导员应特别予以辅导、督促，使圈的活动能够落实
（3）圈长应随时掌握状况，必要时寻求主管的支持
2、对策检讨
（1）对于各项改善结果应以数据的方式呈现，若效果不佳，则可再视实际情形重复进行「解析」这个步骤，重新提出对策后重新实施，务求达到预定之成效
（2）让品管圈推行委员会或辅导员，了解对策实施之情形 （二）注意事项
1、掌握实施变化
2、若遇到短期内无法解决之难题，建议考虑修正改善案及完成日期
3、对策需考虑长久有效之措施，而非短期有用
4、并非所有施行对策皆须标准化，应考虑改善成效较佳之对策进行标准化
5、相同的问题点若有拟定许多对策时，切莫同时实施对策，应分段施行以了解每个对策之改善成效。

6、尽可能详细纪录对策实施过程与结果
7、运用PDCA循环来执行对策
（1）P对策内容
（2）D对策实施
（3）C效果确认：撰写实施结果、附带效果说明、对策之效果确认以图形化之图表表现、「对策效果确认」资料收集之时间或数量须与现状把握、真因验证收集期间或数量相同。
34品管圈推行讲义
（4）A对策处置：效果良好时，才可列入标准化。
（三）配合对策实施与检讨常用之质量改善手法 对策实施与检讨常用之图表如直方图、柏拉图、饼图、条型图、推移图、带状图等，应依活动主题特性值之特征来加以选择。
（四）实例说明 若以「降低住院药房发药差错件数」本例而言，对策实施与检讨所获得之结果如下： 35品管圈推行讲义 36品管圈推行讲义 （五）直方图
1、定义：一种将计量值的数据,用柱状图的方式呈现,以便于看出数据分布或集中的情形,同时也可以发觉到过程中有无变异发生，了解某段时间内数据的分布情形。

2、用途：①难以用图表呈现的大笔数据，可藉由直方图，使人一眼便清楚、快速的了解其分布情形，而非只是一连串的数字而已。
②显示资料的轮廓（离散、集中），变异及主要的聚集点。
③提供可利用的资料来预测未来的趋势。

3、何时使用直方图：①适用于连续性资料，如：时间、重量、温度。
②当面临一大群数据而无所适从时，可考虑用它来呈现。

8 (%)
6 缺失
4 率
2 0 缺失數 改善前(92/1) 21 改善後(92/6) 10 效果維持(92/10~12) 21 查核數 312 357 1050 缺失率% 6.7 2.8
2 住院病患輪椅借用登記缺失率條形圖 37品管圈推行讲义 （六）推移图
1、用途：帮助了解事件的长期趋势及形态变化。
38品管圈推行讲义
八、效果确认 （一）效果确认之步骤对策实施后，应持续追踪对策实施前、中、后对于该问题是否有所改善：
1、倘若无明显之改善迹象时，则说明施行之对策对于该问题是个无效的对策，必须再针对主要原因进行分析，重新拟定改善对策，再进行改善
2、倘若有显着之成效出现，意即有达到所设定之目标值，则可立即进行成果检讨。

3、上述
（1）、
（2）之效果确认步骤可明确于下图表现之： 解析 对策拟定 对策实施与检讨 效果确认 对策无效果（I） 对策有效果 成效检讨（II） （二）效果确认之方式效果确认之方式分成「有形效果」及「无形效果」两种，概述如下：
1、有形效果
（1）目标达标率100％之正负10％（110％~90％）皆可谓之成功
（2）利用柏拉图说明改善前后之成果比较
（3）可推算其效益性（金额） 39品管圈推行讲义
2、无形成果
（1）利用文字叙述的型态以之条列式的方式加以说明
（2）利用雷达图了解改善前后之无形成果
（3）计算目标达标率及进步率（三）改善成效之管理
1、改善后之效果应继续维持，并持续纪录该问题点之数值
2、数值纪录的方式应以图形的方式呈现，如推移图、管制图
3、本次品管圈活动主题之衡量指标，应列入管理，形成管理指标，每月有专人进行数据 收集及报告，以了解该问题持续保持在容许的状况。
（四）效果确认之注意事项
1、有形成果方面
（1）有形成果之所以称之「有形」，即为呈现的数值是可以客观的加以「量化」，若能以「金额」呈现，是最恰当之方式
（2）改善前后之比较应以图形的方式加以说明，如推移图、柏拉图、柱状图等
2、无形成果方面相较于有形成果，无形成果因无法客观的加以「量化」，故常需用圈员自身的「观感」 加以衡量。
然而，无形成果之衡量向度已于目标设定步骤时设定完毕，故整个品管圈活动过程，在活动过程及设计上，应朝向「无形成果所设定之向度」进行活动。
40品管圈推行讲义 无形成果之确认 编号 评价项目 活动前 合计 平均 活动后 合计 平均 活动成长 正/负向
1 和谐程度 28 3.1 38 4.2 1.1 
2 积
极性 30 3.3 40 4.4 1.1 
3 责任感 29 3.2 41 4.6 1.4 
4 沟通配合 25 2.8 38 4.2 1.4 
5 愉悦感 25 2.8 36 4.0 1.2 
6 凝聚力 26 2.9 38 4.2 1.3 
7 解决问题的能力 28 3.1 39 4.3 1.2 
8 品管手法 22 2.4 41 4.6 2.2  注：由圈员
9人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为45分。
品管手解决问题的能 凝聚 和谐程 543210 愉悦 积极 责任 沟通配 活动前 活动后 41品管圈推行讲义
九、标准化 （一）标准化之意义 依据组织或单位的现况，制定合理的流程、使用的材料、设备、工作及服务方式等向度之说明书、作业方法、业务手续等，并将其标准、规格或规定等方式，利用书面呈现其内容者，即称为标准书。
而能以计划性、系统性及灵活性的有效运用这些标准书，以达经营管理目的之一切活动，就叫做「标准化」。
（二）标准化之目的
1、若改善对策有效时，应继续维持改善后之成效，此时就需将改善之作业方法加以标准化。
然后将标准化所规范之作业程序，透过持续之教育与训练之方式，使单位内之所有同仁能够了解、遵守进而加以落实。
更重要的是标准化后之对策，需持续进行监控并转化成日常管理之项目，以防范问题再度发生
2、明确的订定各阶层人员对于作业项目之责任与权责，以作为作业程序订定标准之作业基准，使该作业之程序予以确认并拟定再发防止（再度发生前予以预防）之方法，亦可成为相同部门其它单位之作业参考 （三）标准化步骤说明，如图示 修改 拟案
1、将能够有效改善问题点之对策与以标准化
2、制定或修订标准作业（作业流程/办法/表单） 核准 权 威 性说明及培训 审查核准
3、将标准化之作业标准书提至单位主管予以会签、纪录（给文件编号）及公告
4、排定教育训练时刻表，针对标准化之该项作业进行教育训练 发布 整理编号
5、纳入日常管理项目及新进人员训练课程项目 42品管圈推行讲义 （四）标准书拟定注意事项
1、标准书之内容一定要能达成标准化之目的
2、标准书要能保握「重要原因」之重点
3、标准书应具体说明，用词不可过于抽象，如使用「适当」、「加强」、「注意」、「抓紧」
4、标准书具体的表现方式：以数字表示、用范例表示、用书面、图表的方式表示
5、标准书的书写不要以文章写作的方式表现，应以具体条列的格式书写
6、标准需配合实际之作业情况，是解决问题而不是将问题转嫁别人 （五）品管圈活动与标准化之关系
1、品管圈圈员是标准的拟定者
2、品管圈圈员是标准的实施者
3、品管圈圈员是标准的修订者
4、品管圈标准化之过程如下所示 开始 无标准 有无 遵守 有无 了解 有否 合理 是 调动工作 制定标准 再教育修订标准 43品管圈推行讲义 （六）标准化之表格，如下所示 作业标准书 □流程改善类□提升质量别□临床路径 □其它
一、目的 作业名称
二、适用范围
三、说明 （一）作业程序（流程图） （二）作业内容 （三）使用窗体
四、注意事项
五、附则（一）实施日期 （二）修定依据 编号：主办部门： 修定次数：修订日期：制订日期： 主 核 审 办 定 核 人 44品管圈推行讲义
十、检讨与改进 （一）步骤说明
1、品管圈活动结束后，需以品管圈活动步骤为基础，讨论活动过程中于每个进行步骤时所发现之优点与缺点及今后努力方向，以作为日后活动改善之参考
2、所有意见提出时须取得全体圈员之共识，所检讨的事项才会更趋于事实与完整
3、依照品管圈活动步骤将各步骤之优缺点逐一列出
4、活动后之「残留问题」也需列出，以利后续持续追踪此问题
5、由于品管圈的运作并非一个圈完成而终止，而是持续不断的针对部门内的问题进行改善， 因此，于活动结束后应列出「下期活动主题」，以贯彻品管圈的精神
6、就品管圈活动而言，此即为PDCA之「A」部分，透过此步骤让下一期QCC运作更加流 畅 （二）检讨与改进之范例说明 活动项目 优点 缺点或今后努力方向 主题选定 圈员皆能依自身经验由各个向度提出主题评价时由于给分之范畴太接近，导 问题 致有分数相同之情形 活动计划拟定全员对于计划拟定后，皆能依预定进度拟定计划时，未考虑人力工作量问题， 进行各项工作 以至于有圈员为了品管圈而延迟下班 现况把握收集数据时与护理部合作愉快 加强对现状之观察及判断力 目标设定圈员预定目标与院方一致 团队需检视自我期望与能力，向更高的标准挑战 45品管圈推行讲义 解析能善用各种QC手法进行解析 头脑风暴所得的结果创意略嫌不足 对策拟订 圈员皆能秉持以最经济、有效之方式，对策决定前之沟通不良，导致圈员对于 由各个向度研拟对策 对策实施重点不明了，提升对策选择错 误的机率 对策实施与检讨
实施对策时能确实掌握实施要点，面临对策实施时，应先检定达标率，再检查 突发状况能迅速处理 效果，始可确认对策之可行性 效果确认 品管圈实施期间皆能针对各项对策收下次活动收集数据时应加强其它同仁集数据，并由数据分析了解改善成效之配合度，加强数据收集之完整性 标准化 用简易可行方式呈现标准作业程序 部分对策将可推行至同部门属性差异不大之单位 圈会运作情形圈员皆能依规定之时间准时到场开会，辅导员经验不足，未能适时提供圈会运 会议中之沟通过程愉悦 作之改善意见 残留问题PIVAS之电脑尚无法提供配伍禁忌提示功能，导致审方时间无法加快 46品管圈推行讲义 肆、品管圈活动后资料整理与成果发表
一、资料整理 品管圈每期活动结束后，需将活动之经过加以整理汇整成成果报告书，以展现活动改善之心路历程，除可用于数据保存外，亦可当成其它同仁学习之教材。
（一）圈简介（二）上活动追踪（三）主题选定（四）活动计划拟定（五）现状把握（六）目标设定（七）解析（八）对策拟定（九）对策实施与检讨（十）效果确认（十一）标准化（十二）效果维持（十三）检讨与改进（十四）下期活动主题 47品管圈推行讲义
二、品管圈成果发表 成果发表可说是品管圈活动的总结报告，最重要的是能够将活动之过程、成效以系统性的方式加以呈现，基本上可分成单人发表、共同发表、对谈发表及全员发表等方式。
（一）成果发表之意义
1、验收活动成果，提供已完成活动之品管圈成员反省的机会
2、活动经验分享与呈现
3、提供自我表达能力的机会，并可训练其表达能力
4、经由成果发表，可鼓舞士气，凝聚本圈之向心力
5、刺激质量再改善之意愿
6、享受改善成果之乐趣
7、接受听众、评审的激励与批评
二、发表的要领
1、事先预演
2、面对听众
3、纲举目张
4、清楚交代
5、面带微笑
6、说唱逗笑
7、口齿清晰
8、掌握时间
三、成果发表常见之错误及毛病
1、表面上装作全员参与，实际上品管圈运作时只有少数人参加 48品管圈推行讲义
2、被主管或领导强制参加
3、为求完美及得名次，编造改善经过及数据
4、动过手脚的经验谈
5、夸大不实的改善成效
6、捏造所使用之品管手法
7、为了发表要「演」的好，花过多的时间准备，扭曲发表之意义
8、品管圈成员没有全体参加
9、成果发表时，未依大会所规定之时间报告10、内容过多或资料不足11、品管手法使用不当、对策缺乏创意 发表完毕后，品管圈推行委员会需定期指派稽核人员至各单位进行评核，以了解品管圈之推行成效、落实品管圈改善方案确认品管圈活动改善之效果持续性。
49品管圈推行讲义