中国经营报/CHINABUSINESSJOURNAL/ C2 E-mail：zhuyun@611982679@编辑_朱耘美编_刘红校对_张国刚 智在公司COMPANY 解码公司OPERATION 郭氏难题之一线调查“千家店”计划战败，渠道下探战略失足 “马”失前蹄郭台铭下伐失利 本报记者张业军深圳东莞广州报道 富士康万马奔腾如今走在十字路口。
11月23日，富士康通路事业群董事长胡国辉从上海“渠道总部”来到深圳，参加富士康集团的某个重要会议。
对于他来说，今年的答卷很难交。
早在两年前，鸿海集团董事长郭台铭提出五年内在内地创办10000家面向三四线以下城市的“万马奔腾”自营渠道连锁店的目标，其中今年的目标是开出1000家，时至今日，万马奔腾门店在全国最多的时候也仅开出280多家。
此前至少20家店面因亏损严重，于近两个月内关闭。
一年多的渠道试水，万马奔腾似乎面临难以为继的状态，知情人士告诉《中国经营报》记者，近期富士康通路事业部高层正在考虑战略调整。
万马奔腾的市场定位、经营模式及扩张目标都可能会进行较大的修改。
渠道受挫 东莞大朗镇新世纪长盛广场C区，在众多家电与数码店组成的一条街区，红色的万马奔腾店显得十分显眼。
这家今年4月份落户的万马奔腾店，在这个12月显得有些冷清。
晚上7点多，本是人气最旺的时候，但这家店面积大约100平方米小店却门可罗雀。
店员时而朝着门外张望，期待之情溢于言表。
该店一张售后登记表记录显示，十多天时间只有6款大件商品售出，如洗衣机、电视机等。
据店员讲，他们平均每月销售额约10万元，以通常毛利润10%来算，这并不能填平每月约1.5万元的成本。
在大朗新世纪长盛广场开一家100平方米的门店，每月1.5万元的成本几乎是底线。
按照市场价，租金每月约8000元，两名店员加一名店长的工资保底6000元。
物业、水电费等合计约1000元。
而一些非日常性支出如货损、积压等导致的成本尚不计入的情况下，账面已明显亏损。
上述情景并非孤例。
富士康南门店是万马奔腾第一家旗舰店，2010年5月8日正式开业，那时候许多初到龙华工作的年轻人来店里购买电脑产品，连续数月保持了生意兴隆的态势。
但今年以来却人气渐弱。
据员工介绍，该店员工一度有40多人，到如今只剩下十几名店员。
据店员声称，目前广东省多数万马奔腾店面处于亏损状态，但仍然还在维持。
11月份，总部决定关闭广东两家经营状况最差的店面。
与富士康员工返乡创业的“复归店”相对，在2011年春季，由于其经营表现并不如意，万马奔腾商贸公司开始在全国部分区域引进社会从业人员加盟开店（简称“社盟店”），希望通过引进有经验的团队来运营，实现业绩上的突破。
不过，以社盟店为主的浙江，却也面临上 述相同境况，全省各店全线亏损。
今年10月，万马奔腾撤掉了杭州分公司，由上海总部直管。
据一名已离职的员工透露，截至今年9月，万马奔腾全国各地基本处于亏损状态。
关于万马奔腾的经营状况及市场战略问题，记者与富士康通路事业部市场部的工作人员联系采访胡国辉董事长，其回复称：“我们万马奔腾项目开始至今其实也就一年多的时间，很多店铺也是才刚开始2~3个月，应该说万马还是处于一个很初级的发展建设阶段。
现在我们还没有太多的数据或者案例与您做分享。
” 中国家用电器商业协会秘书长董芝介绍，连锁的方式有多种，一种是自愿加盟,该种方式优势在于统一品牌，统一管理，缺点则在于并不一定统一采购，规模优势方面不一定充分显现。
还有一种是委托加盟，该种方式的优势在于总部提供各项保障资源，对加盟店的控制力增强，规模优势也可以充分发挥，但缺点在于加盟店自主权较小，连锁总部推进难度较大。
万马奔腾采取的是上述第二种方式。
这种方式的优势在于总部控制力强，规模优势容易体现，但由于万马奔腾起步规模小，导致其集中采购能力不足，也让这种优势变成了劣势。
货源难题 董芝表示，万马奔腾这种连锁模式有成功的可能性，因为三四线以下的市场确实存 在市场空间。
然而，为何全国数百家万马奔腾店一年多下来仍然不见起色？ 对于生意不好的原因，东莞大朗店店员的解释是“店面位置实在不好，人家都看不到。
”不过，他也透露关键问题还是因为进不到货，总部平均十多天才能配送一次货。
据记者了解，目前万马奔腾店的进货渠道主要有一级代理代和厂商，部分产品线为区域分销商提供。
这与之前宣传的“富士康的客户资源”并不相称。
来自浙江的员工向记者透露：“虽然富士康代工客户很多，但是他们的货根本无法直接从品牌商那边直接拿到，生产品牌商的产品与销售他们的产品完全是两回事。
” 一名运营部员工告诉记者，目前国内家电渠道商与生产商之间存在明显的“店大欺厂”或者“厂大欺店”的情况。
对于才刚刚起步的万马奔腾来说，弱小的市场话语权直接影响到其在与厂商合作中的话语权。
对此，创维集团新闻发言人李从想说：“我们公司与万马奔腾确实不是所有的区域 都有合作，要看市场状况。
”至于每月的销售额是多少，李从想表示，数据相对较小，不便道明。
对此问题，董芝认为，在大厂-大店（大厂四成以上出货量依靠国美、苏宁）合作体系下，大厂与万马奔腾都采取观望态度及试探性低调合作方式，是可以理解的。
对于一个新兴的渠道连锁店，供应商在提供配货 张业军/摄影 2011年7月，浙江萧山临浦一间100多平方米的万马奔腾店，陈列商品寥寥可数，就连手机这样的热门消费品亦不超过10款（上图）。
2010年5月落户深圳的万马奔腾店曾连续数月 保持生意兴隆的态势，但今年以来却人气渐弱 （左图）。
本报资料室/图 的稳定性与流通周转速度，尤其是在配送安排的资源提供等方面，很难做到优先考虑。
从开店到关店 “二十年来，我在中国一直有一个梦，那就是让每一个中国人（哪怕是最偏远地区的农民同胞）都用得起最新鲜、最时尚、最健康、最便宜的科技产品。
这个梦想正在加速变为现实，而为这个梦想插上翅膀的，就是即将启动的‘万马奔腾’计划。
”这是郭台铭在2010年新年大会上的演讲上提出的个人梦想。
正是在这种情况下，2010年7月，富士康在浙江嘉兴注册成立了嘉兴万马奔腾商贸有限公司，胡国辉任法人代表。
下半年，在上万报名者中，富士康筛选出50余名最“精练”的干部作为复归店的操盘手，并对他们进行了培训。
这部分精心挑选的有5年以上工龄的老员工只需出一笔10万元的样货款就能开店，创业者享受富士康提供的免费装修及无息贷款。
然而，万马奔腾的发展并没有如当初郭台铭所期望，“让老员工返乡创业”的效果也并不理想。
其根本原因在于，渠道经营管理远比在生产车间从事生产管理复杂，这些老员工明显缺乏市场经验，导致多数万马奔腾店陷入亏损状态。
浙江省一名店员告诉记者，在今年春季的新开店中，有复归店一上马就出现管理不 善的问题，富士康不得不在今年5月份进行战略调整，其中包括停止审批复归店，新店改为社会加盟店。
加盟店店长须承担一笔装修费用，约10万元，首批样品货款最少10万元，两项加起来，一般约需20万元资金，而以前这部分费用是不需要的。
据浙江一名主管透露，郭台铭对万马奔腾的扩张很不满意，认为质量与速度均没有达到理想的效果。
而5月份的战略调整，也偏离了原先“员工创业”的良好夙愿。
富士康原本计划2011年在中国内地开出1000家万马奔腾店，然而，截至今年7月，开店总数仅为280家左右，更让人担忧的是，近280多家门店带来的亏损，让胡国辉不得不下令关闭部分经营状况明显欠佳的门店。
到今年11月，门店数量已减少至少20家。
国美电器前高管、从事家电连锁渠道经营近十年的赵文兴认为，家电连锁成败的决定性因素有三项：一是是否有完整的产品线，如果货源不齐，消费者根本不愿意来店里买东西。
二是能否在某个区域成为强势渠道品牌，在某个区域拥有市场话语权，再扩张才有机会。
三是运营团队的能力是否足够，一个优秀的运营团队决定其公司前途。
在上述三方面，万马奔腾似乎都没有做到位。
接下来，万马奔腾应该如何发展？这个问题不仅考验胡国辉的智慧，也在考验郭台铭的耐心。
郭氏难题之记者观察 曲线好画微笑难收/王永强 一年前，富士康总裁特别助理、通路事业群董事长胡国辉在自己办公室的小白板上给到访的《中国经营报》记者画出U型的微笑曲线：U型线底部是利润最微薄的地方，恰好是富士康最为强大的代工制造业务，2010年，富士康约800亿美元的营收绝大多数来自于此；而对于两端利润较高的品牌和渠道，郭台铭当然很心动。
不过，两年左右的试水，结果却难言成功。
此前，胡国辉在苹果公司的营销和渠道经验，让郭台铭很放心地将富士康渠道的二次重整交给他。
然而，一年下来，包括飞虎乐购、万马奔腾，虚实两条通路均进展不畅，郭台铭很难笑得出来。
富士康虽然贵为“代工之王”，但体量大、难掉头的境况也更为堪忧。
对于代工巨头转型渠道的尝试，并非只有富士康一家。
在国内，宝胜国际（控股）有限公司（3813.HK，下称“宝胜国际”）即是相对成功的例子。
宝胜国际是全球最大的品牌运动鞋及服装制造商裕元工业（集团）有限公司的控 股子公司，裕元承揽了Nike、Adidas等运动品牌的绝大多数订单。
宝胜国际通过直营、并购等，2011年其直营及加盟店铺分别达2765家及3282家，生产线24条。
宝胜国际渠道转型相对成功的经验也在于此：即一方面信任自己人，同时放手收购成型的区域连锁商，通过整合后者的渠道资源，在体育用品领域复制国美全国扩张的成功模式。
而台湾另一电子代工巨头宏达国际电子股份有限公司（2498.TW，即HTC），则直接进军智能手机品牌领域。
与富士康并不会放弃代工不同，HTC的成功在于能够看准时机，大胆求变，通过积聚智能手机品牌营销和技术研发人才，复制宏基当年在PC领域的成功。
对于富士康而言，从利润率日渐微薄的代工领域向利润相对丰厚的渠道和上游液晶生产领域转型不失为一剂良方，但转型的方式和方法却值得商榷。
在产业链延伸的战场上，是自造、收购，还是参股、合作，如何实现顺利转型是富士康接下来需要思考的关键问题。
上接C1 同时，11月30日的FIH公告中，除了陈伟良辞任行政总裁，郭台铭的女儿———郭晓玲亦辞任非执行董事。
这样，苦等4年后，程天纵终于获得了当初加盟富士康时的夙愿———拿到了一个可以大展拳脚的全新平台。
现在的悬念是，FIH2011年报发布之时，公司是否能在中报亏损1800万美元的基础上扭亏。
此前的2009年，FIH上半年亏损1900万美元，第一次报亏，但到了年底，却实现净利润3858万美元，成功扭亏。
杜家滨离职：有玄机 与程天纵的千呼万呼始出来、陈伟良的退任明显不同，加盟富士康仅一年多的杜家滨选择了从富士康离职。
作为微软中国首任总裁、思科中国原总裁，杜家滨于2010年年中加盟富士康旗下的飞虎乐购，担任董事长。
2006年，杜家滨离开思科，随后创立智能手机公司———诚实科技；但在市场竞争的压力下，诚实科技在2008年被出售，杜亦变身“天使”，投资多家公司，并为B2C网站新蛋中国提供开拓国内电子商务市场的顾问及建议。
也正是这一经历，让郭台铭颇为心仪。
按照郭台铭加速富士康代工转型的规划，向渠道延伸是重要一环，为此，郭不仅拟定了线上飞虎乐购、线下万马奔腾的“虚实并举”，更分别延聘杜家滨、胡国辉出掌两大 业务模块。
2010年8月1日，飞虎乐购由富士康 员工内部购买使用转为公开外测，网站主打3C产品，同时兼营日用百货、办公耗材、食品饮料、汽车电子等商品。
然而，由于公司在采购、营销、物流、仓储等方面的规划均不明晰，导致其约80%的销售额都来自于富士康集团分布全国厂区的员工体验店。
换句话说，飞虎乐购并未能像京东商城、苏宁易购一样，迅速跻身行业前列，更多是由富士康集团内部员工购买使用。
“表面上看，飞虎乐购的确存在诸如产品售价高、物流配送等方面的问题，但实际上，其深层次的问题是杜家滨和郭台铭理念的不同。
”一知悉内情的业内高管称，“郭台铭做产品起家，其生产型领导的理念与偏营销、注重客户体验的电商派杜家滨很难兼容。
这样，杜家滨虽然名为飞虎乐购董事长，其实不过是个执行总裁。
而且，郭台铭还希望飞虎乐购能够支持公司线下万马奔腾实体店的创业实验，这让飞虎乐购的物流体系建设很难完全独立。
” 富士康内部人士亦坦承，郭台铭对于代工和渠道运营的认识若无彻底转变，其喜欢沿用外籍高管而非深刻知悉国内渠道的中方人士的方式，将令其渠道战略很难取得实质性突破。
这一看法与业内对于富士康渠道战略的担忧相同。
一个事实是，郭台铭曾夸下海口———万马奔腾3年开出10000家店，但按照富士康通路事业群董事长胡国辉的说法，万马奔腾目前仍在不断尝试各种运营模式，包括店面设计、产品采购组合、运营人才选聘等均存在多种可能。
而按照一年前的计划，万马奔腾2011年底要在全国开出1000家店，现在这一规模也被胡国辉酌情减至“努力开出400家”，折扣率高达60%。
此外，与业内盛传郭台铭将亲手操盘飞虎乐购不同，可靠消息显示，蒋浩良已接替杜家滨，主掌飞虎乐购。
与杜家滨在富士康的短暂停留不同，马来西亚人蒋浩良2001年加盟鸿海，此前，蒋在苹果公司16年的积淀，让其为富士康争取iPod、iPhone、iPad的巨额订单立下汗马功劳。
而苹果代工产品利润率高，随着苹果在全球的供不应求，郭台铭甚至开先河，单为苹果设立了iDPBG（数位产品）事业群，由蒋浩良统领。
2007年7月，郭台铭原定的接班人———三弟郭台成染疾辞世，蒋浩良一度被认为是富士康内部接班的大热人选。
但2009年7月，苹果iPhone4样机在产品推出前丢失，且造成富士康员工———大学生孙丹勇跳楼身亡，令苹果公司大为光火。
苹果的巨大压力之下，蒋浩良不得不承担责任，自iDPBG离职。
此时，郭台铭对于蒋的看重再次闪光，他 因人设事，新设“天马事业群”主营三网融合产品，由蒋执掌。
此次，更因杜家滨离职，蒋浩良得以在更大舞台上展示其潜伏的能量。
当然，杜家滨亦不乏去处。
确切消息显示，2008年尚为元培翻译独立董事的杜家滨，已正式成为元培翻译执行董事。
廖锦祥请辞：变数多 同样是核心高管变动，相比之下，反而是廖锦祥的请辞最显苍凉。
12月2日，仅次于三星和LG的全球第三大面板厂———奇美电宣布，董事长廖锦祥因健康原因辞职；同时，为配合新董事长改选，奇美电副董事长段行建也请辞副董事长一职，但仍担任奇美电董事及CEO（首席执行长）。
廖锦祥在辞职声明中表示，近月来由于健康原因两度住院，体力与心力日渐衰退，恐影响奇美电运营，故递出辞呈。
这样的说法看起来顺理成章，毕竟，廖锦祥年逾七
十，但事实上，这背后却是奇美电两年多的整合无效所致。
2009年10月，郭台铭旗下的群创光电宣布，以换股方式收购小尺寸面板生产商统宝光电，交易估价约为200亿新台币。
同年11月，刚刚施行了并购的群创光电二度出手，出价1720亿新台币，以全股票交易方式收购主营产品为大尺寸面板的原奇美电子。
2010年3月，上述3家公司合并为全新的奇美电子，群创光电董事长段行建出任 董事长，原奇美电子董事长廖锦祥为副董事长。
但由于富士康仅为奇美电的第二大股东，奇美集团仍为奇美电的控股股东，因此，2010年7月，廖锦祥接替段行建出任董事长一职。
此后的2010年奇美电财报报出巨亏逾148亿新台币，并寄望在来年的“集合、整合、磨合、融合”的过程中发挥高效。
然而，随着索尼等主要电视巨头的销售不畅，奇美电2011年二季度税后亏损133.89亿新台币，三季度税后亏损172.6亿新台币，季度亏损环比增幅达28.9%。
显然，这与郭台铭当初向上游进军，形成奇美电仅次于三星、LG面板双巨头的并购本意难符。
更显无奈的是，郭台铭在奇美电中的股权仅居于第
二，非控股的位置让他“人微言轻”，其建议奇美电侧重中小尺寸（PAD和手机屏）面板产能调整的动议未获足够重视。
也因此，在巨大的财务亏损下，郭台铭始终未对奇美电400亿~600亿新台币的银行联合贷款表态，致贷款无法获批，奇美电当下的营运压力可想而知。
可以预见的是，由于苹果的iTV产品最早将于2012年底推出、2013年初才可能上市销售，因此，未来一年中，大面板电视产品占二季度出货39%比例的奇美电，如果在未来的一年中应对运营困境，甚至将成为比渠道转型受阻更为让郭台铭头痛的难题。