智在公司 OPERATION解码公司 中国经营报/CHINABUSINESSJOURNAL/ C3 E-mail:xutan@611982679@编辑_徐昙美编_范凡校对_张玉明 再启特许加盟麦当劳举力扩张 本报记者徐春梅广州报道 麦当劳在中国一直无法复制其擅长的以特许经营为主的业务模式，不过目前它正尝试打破这一尴尬局面。
近日，市场传闻麦当劳正与湖南友谊阿波罗控股有限公司（以下简称友谊阿波罗）谈判加盟事宜，友谊阿波罗可能加盟麦当劳并获取湖南市场的经营权。
“与麦当劳接触了近一年时间，双方尚未达成协议，但一旦合作肯定是区域市场的全面合作。
”一位友谊阿波罗内部人士告诉《中国经营报》记者。
据记者了解，在启动了个人加盟业务后，麦当劳也计划将一个区域市场的加盟权向当地有实力的企业开放。
企业加盟后将对麦当劳中国的整体扩张产生巨大推动力。
欲启动企业区域授权 麦当劳并没有否认与友谊阿波罗谈判加盟事宜的说法。
麦当劳中国区公关人员接受记者采访时表示，特许经营业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素，也将成为未来麦当劳在中国实现快速增长的重要因素。
但目前麦当劳仅在江苏市场开展小规模的特许经营试点业务，尚未确定在中国正式开展特许经营业务的具体时间表。
而对于与麦当劳谈合作，友谊阿波罗内部人士表示，“如果一旦合作，肯定是区域市场的全面合作，单个门店的加盟对于集团来说没有任何意义。
”据记者了解，友谊阿波罗是湖南省的商业龙头企业。
值得注意的是，这次麦当劳谈判的加盟对象是地方有实力的企业，同时可能开放整个区域市场的加盟权。
据记者了解，除了目前的个人加盟业务外，麦当劳正打算启动企业加盟的形式，即将一个地区的麦当劳餐厅加盟权授权给当地一家有实力的企业。
对此，中投顾问高级研究员黎雪荣认为，“相对于个人加盟业务，同企业合作，更有利于加盟店的规范经营 和统一规划，大大减少加盟店的经营风险。
而且企业相对于个人，独立管理能力更强，更容易达成共赢。
另外，同区域大型零售企业合作，有利于获得政策上的一些支持，也更有利于打开区域市场，实现加速扩张。
” 如果友谊阿波罗被授权负责整个湖南市场加盟店的运作，则与目前便利店品牌7-11、咖啡连锁店品牌星巴克的区域授权概念比较接近。
被授权运作上海市场7-11的统一集团相关人士告诉记者，目前很多国际品牌都采取区域授权的模式，即找当地有实力的企业来负责运作整个区域市场。
“尤其是在中国地域辽阔、区域差异大的情况下，找区域的合作伙伴是不错的选择，他们了解当地市场的情况并掌握着各种当地资源。
” 麦当劳的做法是将一家成熟的直营餐厅整体转让给加盟者，而不是开设新的餐厅。
这不仅降低了麦当劳展开特许经营业务的风险，同时也牢牢掌握了核心的店址资源。
特许经营的餐厅在麦当劳全球餐厅的比例占到75%，而在中国内地，麦当劳目前的餐厅数量超过1300家，但特许经营餐厅比例不到1%。
2010年底，麦当劳中国首席执行官曾启山曾表示：“我们的目标是在未来3年内，也就是到2013年，再新 增1000家餐厅。
”但自1990年进入中国至今，麦当劳在中国才开出了1300多家餐厅。
显然在麦当劳想全面提速扩张的背后，也将加速放开特许经营业务，而企业加盟形式或许是一种快速的选择。
中国加盟困局 麦当劳无法复制其以特许经营为主的业务模式，被认为是它在中国扩张的瓶颈。
截至目前，麦当劳中国超过1300多家餐厅中，加盟店仅有6家，而且都是试点性质的。
而在麦当劳全球近75%的餐厅采取了特许经营模式，它们为麦当劳创造了近70%的利润。
“麦当劳在加盟问题上一直很谨慎。
”中国政法大学商学院副教授、特许经营连锁专家李维华告诉记者，1990年麦当劳进入中国时采取了直营模式，一直到2003年麦当劳正式在中国尝试特许经营加盟业务，当时选择了天津一位加盟者做实验，但却以加盟者的退出告终。
2006年，麦当劳再次挑选了沈阳、无锡、义乌的三位个人加盟者做试点。
直到在2010年，麦当劳在中国公司的官网上挂出了“特许经营”的项目，但至今仅在江苏市场开展小规模的试点。
同时，麦当劳的做法是将一家成熟的直营餐厅整体转让给加盟者，而不是开设新的餐厅，这与它的对手肯德基采取的“不从零开始”的加盟模式类似。
这不仅降低了麦当劳展开特许经营业务的风险，同时也牢牢掌握了核心的店址资源。
李维华认为，麦当劳中国加盟业务发展缓慢的主要原因在于：一是中国法制不健全，麦当劳与加盟者要签订包括加盟合同、许可协议、保密协议等一系列合同，它担心这些合同无法得到法律的有效保护；二是麦当劳担心加盟者不能遵守严格的加盟规则，加盟者经营能力不足等，从而对麦当劳品牌形象造成伤害；三是麦当劳对加盟者要求苛刻，比如申请人必须花9至10个月的全职（或更长时间的兼职）投入并完成特许经营前的训练和评估，个人拥有至少200万元投资资金等。
“各地的情况不同，特许经营的运作方式也不一样。
以7-11品牌为例，台湾、上海地区都授权统一集团运作，目前台湾7-11的加盟店比例达到85%～87%，但上海市场还在测试何时开展加盟业务。
”上述统一集团相关人士表示，除了两地的商业环境等方面 二十一视角广告热线 不同外，不同市场对企业的管理能力、后勤能力等也提出了不同的要求。
据了解，麦当劳中国也一直在搭建其供应链体系。
自1990年麦当劳在深圳开出第一家门店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市为基地拓展市场，相应地建立生产基地和物流中心，为开展特许经营业务打下基础。
商业模式之惑 而在无法复制美国本土特许经营业务模式的同时，麦当劳中国的商业模式也陷入困境。
从麦当劳全球的财务数据中可以看到，麦当劳直营店的收入占总销售的三分之
一，加盟店占到三分之
二，而加盟收入中很重要部分是房地产增值收益。
房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余等三部分组成了麦当劳的收入来源。
而所谓的房地产营运收入是指，麦当劳有专门的地产公司负责寻找适合的开店地点，然后通过长期承租或购进土地和店面，再把店面租给各加盟店，从而赚取差价。
而麦当劳的创始人雷·克洛克也说：“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。
” 但目前麦当劳在中国却主要是卖汉堡。
“麦当劳进入中国后拓展很谨慎，一直以租赁为主，不买地自建或购入店铺，同时特许经营业务也发展缓慢，所以没有像在海外那样做房东或‘二房东’。
”一位曾服务于麦当劳的人士表示。
所以，麦当劳急于在中国市场找到一种恰当的商业模式，而现在最先要做的是加快特许经营业务。
：010-82029016 黎瑞刚调任SMG改制或减速 人言可“味” 本报记者卢曦上海报道 中国传媒业旗帜性人物、上海东方传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚近日已调离SMG，上海市政府部门将是他事业的下一站。
而SMG的下一任总裁仍没有确定。
黎瑞刚在SMG担任总裁已有十年，期间曾多次传出调任消息，但直到今年7月底，消息才最终被证实。
在临别的内部讲话里，黎瑞刚说：“我觉得自己像一个赛车手，在高速公路上飞速行驶，突然让我踩下刹车。
”这也正贴合了SMG目前的状况，虽然在2009年10月宣告制播分离，但其企业化、国际化的全面改革仍在激烈的动荡中。
带有鲜明黎瑞刚印记的SMG改革，或将因换帅而减速。
“少帅”突然调职 2011年7月底，在SMG的一次内部会议上，黎瑞刚谈了自己做媒体多年的“三悟”，同时首次确认，他正面临着一次重大的工作调动。
有消息称，黎瑞刚接下来的职位是上海市政府副秘书长兼办公厅主任，但这一消息尚未得到官方证实。
《中国经营报》记者近日屡次拨打黎瑞刚的电话，但一直无人接听。
据SMG一位内部人士透露，将黎瑞刚调入市政府工作的说法几年前就已有之，还曾流传过黎瑞刚未来政府工作职位的几个版本，但最终都不了了之。
而此次黎瑞刚在内部讲话中坦陈：“我向各级领导反映了我的想法，我对传媒事业的热爱、对SMG的热爱，并希望在专业领域发挥我之所长。
但领导希望我以大局为重，完成这次工作的转折。
纵有再多不舍，调任已成定局。
” 记者从SMG总编办了解到，黎瑞刚目前已不在SMG上班，而总裁一职目前仍是空缺，继任者是谁还是一个巨大的悬念。
对于黎瑞刚的十年总裁路，SMG副总裁杨文红向记者表示，在黎瑞刚的推动下，SMG不再仅仅是一个媒体，而逐渐发展为一个全产业的综合传媒集团。
目前内部还在等待组织部对黎瑞刚调任的正式宣布。
黎瑞刚掌舵下的SMG，与欧阳常林率领的“电视湘军”湖南广电，是目前国内综合实力最强的两大地方广电集团。
黎瑞刚相对年轻，因而常常被冠以“少帅”的名号。
临别之际，黎瑞刚在讲话中谈十年体会。
他说，首先，一定要坚信内容是王道；其次，要非常坚决地抗拒惰性和习惯思维；最后，一定要爱惜真正做事的人。
十年革新 一位SMG内部人士这样评价黎瑞刚：“不算魁梧的身影下面，是一颗巨大的野心。
” 2001年至2002年，黎瑞刚曾赴美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究传媒经营和管理，这一段海外 黎瑞刚 复旦大学校友网/图 经历，奠定了他国际化的视野。
黎瑞刚与传媒大亨默多克有不错的私交，他的另一个身份，是新闻集团设立的华人文化产业基金董事长。
黎瑞刚所具备的国际化视野，在中国广电业很难找到出其右者，上述内部人士说，黎瑞刚对SMG的期待，并不仅仅是在国内站稳领先位置，他希望做成有全球影响力的全球华语传媒集团。
2002年，年仅33岁的黎瑞刚被任命为原上海文广新闻传媒集团的总裁，是当之无愧的“少帅”。
从此黎瑞刚开始了革新之路。
上任不久，黎瑞刚就用企业报表替代了原来的事业单位报表，此后一直在努力推动SMG的企业化改革。
2003年起，SMG进行大规模战略调整，提出“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”两个转变目标。
就在这一年，SMG的时尚频道成立了上海时尚文化传媒有限公司；而上海电视台和东方广播电台财经频道整合成立第一财经传媒有限公司；上海东方卫视传媒有限公司成立，上海卫视更名为上海东方卫视；SMG的体育频道、卡通频道等也开始了企业化运作。
黎瑞刚曾经说，借力于主场上海，SMG在时尚、财经、东方卫视这三个点有充分的竞争力，财经金融中心的定位、国际化的时尚元素是上海的特定优势。
如今走进SMG大楼，许多办公室门口都张贴着“总裁奖”以及收视率的榜单，黎瑞刚建立的竞争机制让许多员工备受压力。
“每天节目的收视率都会发到你手机上。
”一位SMG的编导这样说，要在SMG立足，必须面对残酷的竞争，表现不好的节目被淘汰是常有的事。
这家国有企业在黎瑞刚手里已经建立起了完备的竞争机制。
上述内部人士评价认为，在体制的条条框框下，黎瑞刚把SMG的商业价值极大地发挥了出来，展现 出一个传媒人在经营上的精明与强势。
SMG的东方购物频道是黎瑞刚一手推动的，如今已经成为SMG的“现金奶牛”，出乎很多人的意料。
而在传媒改革的大势下，黎瑞刚也常常成为突破体制的先行者。
在第一财经频道运作成熟后，成功实现内容输出到宁夏卫视，从而成为广电业内跨区域合作的范例，SMG旗下也因此有了第二个“上星”的频道。
改制悬念 而黎瑞刚在任内最大突破，就是对SMG进行的“制播分离”改革。
2009年10月，原上海文广被分为上海广播电视台和上海东方传媒集团。
前者留在体制内，掌握和管理播出平台，并制作新闻类的内容；后者是内容制作公司，实行企业化管理。
这两部分的分离是国内广电改革的核心步骤。
然而迄今为止，“分离”仍未完全理顺，黎瑞刚在原文广之外创立的“增量部分”不断发展的同时，“存量部分”仍然错综复杂，仅员工的身份，是否有编制，就有着各种不同的情况。
除此之外，黎瑞刚一直努力推动的子公司上市计划，或许也会因换帅面临变数。
目前SMG旗下已有百视通借壳上市成功，而上市筹备已久的炫动卡通等子公司却未必能很快如愿。
上述SMG内部人士向记者透露，黎瑞刚多年来一直是SMG的头号人物，但一直没有十分突出的“二号人物”，多位副总裁中，还很难看出谁最有希望接班。
毋庸置疑的是，黎瑞刚的视野、才干以及野心，都无人能及，SMG的改革与前进，可能将缺少最强大的精神动力。
“苹果完全颠覆了我之前的财务常识。
它除经营中发生的应付账款、应计费用外一分钱债务都没有。
” ———一位会计师解读：苹果已富可敌国。
最新数据显示，美国政府运营现金余额只有738亿美元，而截止到6月底，苹果拥有的现金和有价证券达到762亿美元。
苹果的策略在于，大胆关闭旗下所有的工厂，将所有制造外包，彻底变成一家轻资产公司以有效抵御经济周期的影响，而且现金流越来越充裕。
乔布斯还大胆砍掉那些缺乏竞争力的项目，将公司有限的精力集中在几款核心产品上，这让苹果产品获得了很好的用户口碑。
“在公司范围内是很难有民主实行的。
”———中原地产主席施永青解读：员工民主权利大小对公司治理的作用有多大？施永青认为，在公司的范围内，只有出钱的股东才有投票权，卖力的工作人员只能接受支配，在公司内做一颗螺丝钉。
员工没有机会一起去构思公司的愿景，组建公司的架构，制定公司的目标与策略。
即使是自己分内的工作，也只能按公司制定好的流程去做。
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”———MYSPACE创始人汤姆·安德森解读：Facebook超越MySpace成为第一大社交网站，MySpace难逃衰落的命运。
汤姆·安德森认为要汲取的失败教训在于：吸引记者、意见领袖和名人加入；处理好隐私问题为可能出现的纰漏而未雨绸缪；挖掘后台用户数据这座有价值的金矿；寻找具有远见卓识的产品经理修复存在的问题；要有一个最后的拍板者。
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