E4中国制造之美 编辑/郭白岩美编/刘红校对/陈丽guobaiyan@852493261@2014.4.14CHINABUSINESSJOURNAL中国经营报 制造样本 立本：借整合之力“撑杆跳” 本报记者李冰温州报道 国内游乐制造业从上世纪80年代起步，与之同步的是大大小小 的国产游乐设备生产制造商，至今它们已经与行业同行了三十几年。
在这种背景下，成立于2011年的立本集团颇具看点。
据立本集团 公司总经理王永宝介绍，立本集团是由12家游乐玩具行业龙头企业共同投资成立的，是“中国教玩具之都”注册资本最大、经营产品最全、 研发能力最强的企业，立本的使命是引领中国游乐玩具产业实现“从中国制造到中国创造、从国内市场到国际市场”的跨越。
走整合之路 中国游乐产业面临着巨大机遇的同时也存在诸多挑战，接下来需要走整合之路，集聚行业力量，实现国内游乐产业的健康发展。
立本集团的12家成员包括主做桌面玩具的永浪集团有限公司、浙江贝旺玩具有限公司、主做室内玩具的温州华夏游乐设备有限公司、主要做教玩具的浙江春蚕教玩具有限公司，以及拥有健身器材和电动玩具的浙江华东游乐设备有限公司等。
王永宝告诉《中国经营报》记者，立本是优质资源整合的产物。
“当时整合有两条思路，一种是整个资产的清算打包，一种是大家作为股东共同出资成立一家新公司，我们走的是第二条路。
接下来，这些股东的资产是否会打包注入立本，则要看市场发展的需要了。
” 据了解，立本集团董事长章常义原为永浪集团董事长，同时也是 中国玩具协会副会长、温州胶玩具行业协会会长。
他认为，中国游乐产业面临着巨大机遇的同时也存在诸多挑战，接下来需要走整合之路，集聚行业力量，实现国内游乐产业的健康发展。
所以，在立本成立之前，“我们从2010年3月份到2011年3月份，用了整整一年的时间做行业的调研报告。
调研结果显示，在游乐设备行业，发展最好的是美国和欧洲，但是这两个市场的产品风格并不相同，美国产品注重造型和色彩，造型比较具象和卡通，色彩非常鲜艳。
而欧洲产品则更强调质地，比如会用一些不锈钢材质或是高性能的木质材料，及钢丝的绳 网。
”王永宝说，不论欧美两地侧重点在哪儿，都是值得国内游乐设备学习的。
2010年到2011年，正好是金融危机高峰期，欧美消费市场急剧下降，市场萎缩，发展空间狭小。
相反，俄罗斯、南美、非洲及一些东南亚国家的市场需求旺盛。
除了欧美作为该类产品的起源地，技术发达外，其他国家就只有零零星星的制造，完全不成规模，甚至有些国家和地区还像四五十年前的中国一样，连此类产品都还没有。
彼时的中国，虽然不及欧美，但是较之世界其他地区，毕竟有了三十几年的发展基础，已属先进。
“所以我们判断从全球来讲，游乐设备产业会有一个高 速发展期。
”王永宝说。
当时国内市场的情况是温州作 为中国胶玩具之都，当地家家户户都在做玩具，比较集中。
但是由于土地资源的紧缺，发展空间受到限制，而江苏各地土地资源相对充足，且土地成本低廉，所以苏州企业发展反而更为迅猛。
“这对立本来讲可以说是内有追兵。
”王永宝强调，“作为产业集聚度非常高的温州来讲，游乐产业品牌意识突起，也形成了比较完善的产业链，营销也比较健全，只是优质的龙头企业还比较少。
”在这样的背景下，立本做行业整合的目的就是希望打造出产业的领军品牌。
集团化作战既然是集团化协同作战，那么立本也就担负了一些为股东优化资源配置的使命。
王永宝告诉记者，立本集团下设有贸易公司负责物料采购，比如立本因采购量庞大，已经进入了中石化的采购系统，股东游乐玩具所需要的“LDPE”原料就可以由立本统一采购，降低原料成本。
同时，立本旗下还有一家子公司，主要业务就是把股东需要的一些部件进行标准化生产，实现股东零部件的统
一，由立本统一批量生产和供应。
“有些部件如果股东企业自己生产，因现有生产设备管理比较旧，质量没有保障，也没有标准化，且股东单家导入新设备，利用率会很低。
我们整合起来后，用先进的设备取代落后的设备，将零部件产品标准化，以保证产品的质量。
另外，股东也可以把车间让出来，实现 资源的最大化利用。
但是这个需要用产业链做支撑。
” 立本在打通产业链方面也进行了尝试，在产品的生产研发基础上，成立了子公司进行新材料的研发和贸易。
新材料试验成功后，供应股东企业，甚至在产量足够大的情况下，供应其他企业使用。
其实，游乐设备的研发创新不单单是产品色彩、造型方面的更新换代，产品原材料的不断更替也是十分重要的研究课题，比如滑梯产品由玻璃钢材质演变为塑料材质。
此外，立本还整合行业协会成立了一个行业的创新服务平台，将大企业和集团的研发团队整合起来。
王永宝表示，此前行业普遍存在的问题是大企业研发出新品后，小企业就会模 仿。
按照立本的设想，服务平台可以吸引一些优秀的设计师，所设计好的作品通过平台卖给小企业，包括新材料的应用、新功能的开发等。
立本成立三年来，主要是依托于下属的贸易公司做出口业务，且近几年均取得了60%以上的增速。
但不过从今年开始，立本也要涉足内销市场。
王永宝对此的解释是“：国内市场空间很大，加上政府一些教育理念方面的引导，及对幼教产业的扶持，内销市场会很可观，此前没有做主要是考虑到股东大部分是做内销的。
” “这是我们经营战略的一个调整，内销将是一个比较好的增长点。
以前我们做出口，与股东不会有冲突，而做内销是会跟股东产生面对面的冲突的，所以我们要尽可能地 做一些协同。
”而在渠道搭建上，立本还是靠代理商开拓市场。
但是，“企业自己也会参加一些投标，终端客户过来下单我们也接，形式并不单
一。
”王永宝说。
“以往的销售是先把信息发出去，让代理商客户知道我们在做，等着客户找过来，并没有主动去攻客户。
而对于终端来讲，我们只是提供了设备，而代理商客户为终端提供的是解决方案。
这样下来，生产厂家往往只赚取很少一部分利润，而代理商则获得十分可观的利润空间。
”王永宝表示，这是传统的经销模式，立本目前正在尝试着主动走出去，向全球自营的经销商网络渠道发展，也就是通过控制渠道来控制利润。
游乐设备的研发创新不单单是产品色彩、造型方面的更新换代，产品原材料的不断更替也是十分重要的研究课题。
图为立本集团自主开发的产品。
专家点评 创新的不仅是产品 文/任学奎 前些日子拜访过一家专业生产磨具钢材的企业，规模不太大，但他们的服务对象却包含了日韩、欧美多家世界五百强企业。
该企业董事长告诉我，他最引以为傲的并不是过硬的产品质量和能力突出的营销团队。
一提到中国制造，很多人的第一印象都是廉价、劣质。
其实真正深入到这些制造型企业去就会发现，事实并不完全如此，很多企业（哪怕看上去只是一个小作坊）都能够生产出非常优秀的产品。
因此，在参与市场竞争的时候，产品的质量只是其中一个重要因素，绝非决定性因素。
比如你的产能、成本控制、物流、售后服务等等，都可以左右企业的发展前景。
回到前面提到的这家企业，他们有完善的组织架构、各种类型的机器、配合默契的部门，如果没有人指点的话，我根本不会发现藏在其中的“秘密”。
而这个“秘密”，就是这位董事长先生在企业运营模式上最大的创新———与合作伙伴抱团参与国际竞争。
在个体资金不足的情况下，把一些同行集中起来共同进行产品研发、生产、销售，共享企业发展带来的红利，我相信这是未来更多的中小型企业会走的路。
立本则在这方面率先迈出了第一步。
平心而论，大多数中小型企业其实不具备研发创新的能力，以及应对创新带来的风险的能力。
但管理和营销模式上的创新与产品的创新不同，门槛相对较低，风险相对较小。
很多品牌的成功我们可以称之为模式上的成功，比如钻石小鸟，比如凡客，比如小米…… 因此，就我个人观点，我对立本的未来充满期待。
作者为中国制造网特约评论员 美奇：把专业化生产送到精准市场 本报记者李冰温州报道 中国游乐设备市场走过三十多年的历程，很多生产工厂在与行业 往上走策略 同步的过程中渐渐找到了适合自身，也适合行业的发展路径。
作为游乐设备行业的新兵，浙江美奇游乐设备有限公司的发展轨迹就是这样 的，公司销售总监李张洲向《中国经营报》记者讲述了该公司成立初期“眉毛胡子一把抓的苦痛”，到找准精准发力点，及至砍掉不具备竞争 力业务板块后的成长经历。
他的感觉是：在异常激烈的竞争环境里，想要独善其身，就一定要找到差异化的轨迹。
美奇公司2009年正式成立，从此前的代理业务步入生产业务。
对于美奇来讲，将自己的目标市场定位在哪一部分消费群体是一个关键性的问题。
李张洲告诉记者，美奇产品几乎都是出口，很少做国内市场，出口地区以欧美市场为主。
“其他同类产品的生产企业大多是以国内市场为主，除了与一些大型的商业地产项目合作外，我们几乎不做国内。
以今年的订单来看，98%都是国外订单。
” 据李张洲介绍，由于产品定位就是出口，所以在产品的设计和生产环节就要达到国外市场的要求。
“最初只能通过国外参观交流去学一些设计，然后从国外购买一些样 品回来，让生产技术部门再去研究设计，进行改进。
我们从最初进行出口贸易，到现在自己生产产品送出国门，已经比较了解国外市场对产品品质等各方面细节的要求，所以我们在包括原材料采购、产品设计、生产等方面都直接定位中高端，撇开跟国内同行的直接竞争。
往上走是一种策略。
” 但是他也承认，国内市场本身是一个很巨大的市场，特别是室内淘气堡，很多市场包括私人都在经营。
“为什么我们放弃这部分市场不做？之前很多国内的客户过来，让我们帮助做设计包括报价，最后几乎整个市场90%的设计图纸来自于我们，相当于我们给这些客户做设计，而因为我 们价格高于其他小的加工厂，结果我们反而没有竞争力。
因为国内采购这部分更多的是以价格作为决定性因素的。
客户会觉得这个产品设计出来就没有难度了，拿给其他人也可以做，这也导致我们的很多设计图稿流失到很多其他同行手里去。
” “很多小公司拿到图纸后却不能做到100%，只能模仿外形，首先是质量达不到，另外我们所设计的一些独有的模具他们没有，就只能找一些东西去替换，这样最终的效果也会打折扣。
”李张洲表示，在与这些同行的竞争中，丝毫不能展现自身的优势，也不具备抢占市场的优势，所以不如不做。
在开拓国外市场的时候，美奇 有着自己的规划。
这个规划分三步，一是通过中国制造网一类的B2B网络平台做推广，因为这类互联网平台是可以直接达成交易的渠道。
另一个是参加境外的专业展览会，一般参与的客人都是对这类产品有需求的人，属于目标客户。
“一年下来，我们境外展览会基本会保持八到十个。
”李张洲透露。
另外，多语言开发也是美奇十分看重的一条生存法则。
美奇以英语为主，西班牙语、俄语、阿拉伯语为辅，在每个网站都设立了这四种语言。
多语言开发后，网站会直接到达。
比如，澳大利亚或是西班牙，就像中国的搜索引擎热衷百度一样，美奇会在当地比较受欢迎的搜索引擎上做推广。
专注于一个品类 美奇创始人于2006年开始做游乐设备的进出口贸易。
因为当时，游乐行业聚集温州，很多工厂都在生产游乐设备，且国外市场需求量很大。
而那个时候生产制造工厂都以国内市场为主，很少有人会想到把产品推销到国外去。
但是，由于国内生产企业在生产工艺和品质方面与欧美发达国家的要求存在差距，所以出口会收到一些客户投诉。
可是，生产工厂并没有因为一家贸易商反馈的意见进行设计、工艺等方面的改进，再加上国外巨大的市场需求，美奇应运而生。
李张洲表示，彼时，游乐设备产业在温州这个地方已经形成了一个区域性的经济集群，但是不得不承认，国内仍只是一个游乐设备的生产 基地。
其实，游乐产业需要的是设计技术方面的创新，生产工艺水平方面的门槛并不高。
只要你能在主品的设计和技术工艺方面符合老外的要求，就可以吸引他们购买。
因为本身老外会考虑到采购的性价比，而中国制造的东西成本会比较低。
“我们每年都会去国外一些大公司，一些相关的展览会，去看国外的先进东西，回头再加以研究改进。
”李张洲说，“进入生产领域后，由于各方面的原因，导致开始的两年整体经营十分艰难，到2010年战略调整后，才稍微好一些。
” 据介绍，游乐设备行业产品十分丰富，美奇在成立之初试图实现利润最大化，所以各种类型的产品都去做。
可是没过多久，李张洲就发 现，每一种产品用到的模具包括研发投入都不一样，各方都受到牵制，这种满盘抓的战略导致在与同行的竞争中，处处受限。
为此，该公司确立了主攻一个品类的战略：即专注于室内淘气堡。
对此，李张洲解释称，从市场情况分析来看，当时室内品类做得好的厂家基本上没有，而户外品类已经有很多大公司做得很成熟，作为一个新厂去竞争存在很大的困难。
所以美奇选中室内淘气堡系列，并对其进行创新，打造出各种主题风格的淘气堡。
另外，通过到国外交流及国外展览会上得到的信息，美奇发现蹦床类产品的前景很好，而且进入的企业并不多，留有很广阔的市场，于是蹦床和室内淘气堡成为美奇主打的两 个产品系列。
特别是蹦床，到目前为止仍没有做这种大型蹦床的企业出现，美奇属于这个市场的独一份。
“蹦床的主要竞争对手在美国比较多，但是美国产品的价格高，我们在同等品质的情况下占据着价格优势。
” 值得一提的是，从进出口贸易时的各种游乐设备都做，到产品聚焦押宝淘气堡和蹦床后，美奇原本积累的大量客户几乎流失殆尽。
“可以说，绝大部分客户都流失了。
因为原先他要的经营品类跟你的产品是不相符的，就算跟你合作得好，但因为没有这块需要，所以也会断开合作关系。
”但是，由于奇美每年对于国外市场的推广投入力度比较大，从而在整体上使得新客户的积累速度也比较快。
蹦床和室内淘气堡成为美奇主打的两个产品系列。
专家点评 敢赌才可能赢 我曾经在广东江门工作多年，明显感觉到，广东人有1000块，会拿500块去投资；而温州人有1000元，他不仅把这1000块全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势，他们很敢赌。
事实上，温州企业往往不惜巨资投入设备而不是做大，温州大部分企业用的是世界一流设备，与日本、意大利、美国是同步的，这种趋势始于1995年，是竞争的结果。
奇美作为行业的后来者，在这几年展迅速，与其老板所具有的温州人所特有的创业特质是分不开的。
我曾问美奇游乐设备的林淼总经理一个问题“：如何看待职业经理人和家族成员的关系？”他认为，家族成员在企业的存在，在整个温州非常普遍，即使是很大的公司，依然有不少家族成员在企业上班。
家族成员能够保持企业的传统和文化，他们的存在能让公司的其他人不偏离轨道。
作者为中国制造网温州分公司负责人王小海 上接E1 对于上述疑问，齐金祥回应表示，启劲的定价是基于产品品质，因为枸杞本身的成本就比较高，因此产品定位为中高端的白领等人群。
不过，目前公司也在考虑推出每瓶售价在3~4元的PE瓶枸杞饮料。
除了价位高会将一部分消费者挡在门外，枸杞饮品作为一个新的品类，对中石化来说也是一大挑战。
肖竹青认为，娃哈哈作为一个年销售700亿元的公司，就从来不做品类的培养者，这是由于品类的培育风险巨大。
茶饮料从1996年到2002年大概用了6年的时间，而牛奶的培养也用了10年的时间，在培养市场的时间里，很多企业都处在亏损状态。
过去市场上，并没有枸杞饮料，现在中石化作为市场培育者来推广这 款饮料，所要付出的教育成本是巨大的，过往的实践已经表明，很多品类培养者迎接不到品类培育的春天就倒闭了。
中石化能否成为枸杞饮品类培育的奠基人，能不能坚持到该品类市场成熟的那一天，都是个未知数。
肖竹青表示，饮料行业不超过20亿元的销售规模很难有效益，然而要熬到20亿元的销售规模则很难，尤其是对于品类的培育者来说。
据齐金祥透露，去年启劲的销售额在1.5亿元，其中来自易捷的销售额为1.1亿元。
他同时表示，枸杞饮料项目不是以盈利为目的，其社会责任主要是扶贫，前4年投入了大量的成本，都是赔钱在做，但随着市场的发展将逐步好转。