CHINABUSINESSJOURNAL/ 智在公司COMPANY C2解码公司实战MANAGEMENTE-mail:xutan@611982679@编辑_徐昙美编_叶涵校对_孙晓俐 · 郭昔炳湘日助力李掌嘉诚门人与新鸿基彻底决裂？ 本报记者龙飞广州报道 11月初，一则“郭炳湘投靠李嘉诚”的新闻在业内流传。
这位昔日新鸿基地产家族的关键人物仿佛因为不容于家族而被迫转投阵营。
然而，郭炳湘的发言人John却认为报道不实，实际情况是“郭动用周边资源，开始大展拳脚”。
再起风云 两个多月前的8月17日，香港特区政府推出了两块豪宅地块拍卖，吸引了长江实业、新鸿基、华懋、嘉里建设等香港地产大鳄。
第一块亚皆老街地皮有6个买家竞投，另一块红湾地皮更是有11个买家举牌。
然而一向稳重的长江实业却显示出志在必得的态度。
在经过近200轮的举牌争夺后，长江实业分别以41亿元、35.1亿元的价格购入两个项目。
两项目溢价率高达40%及100%。
香港媒体大多以“时间倒流40年”来形容长江实业当下的这一举动，当年创业初期的长江实业以彪悍与一往无前而著称。
被问及为何老夫聊发少年狂时，长实副主席李泽钜还表示，是因为两个项目均有极好景观。
其中亚皆老街地块因为前临翠绿草地公园，建成后有九成住宅将享有此绝佳景色。
事实也许并非如李泽钜所言般简单，据悉，亚皆老街204地块是长实以一间名为 郭氏家族图谱 郭德胜夫妻 新鸿基地产创办人，1990年去世 邝肖卿 2008年5月27日起，新鸿基执行董事、主席 长子 次子 1990年起执掌新鸿基 地产长达18年 郭炳湘 郭炳江 郭氏家族的豪门恩怨是导致郭炳湘“出局”并接近李家的主要原因。
三子 郭炳联 受益人。
他表示不希望通过法庭解决事件，地业务。
同一时间郭炳湘通过发言人证实，家族曾向2003年以前，新鸿基地产内部曾规定 他提议以200亿元，换取他放弃在新鸿基的“投资内地不得超过总资10%”，这一限定可 权益。
这个邀约的设定时限已过，他没有答谓是新鸿基地产保守作风的一贯体现。
但是 应。
在厘清信托基金的安排后，他乐意重新自2003年3月郭炳湘当选为全国政协常委 展开与家族和解。
后，其当即宣布取消这一上限。
据熟悉情况 内地业务 的人士透露，为这一战略调整，郭氏兄弟就曾有多次争执。
在郭家举办的庆祝其当选的 据知情人士透露，长江实业之所以与郭酒会上，二弟郭炳江表示，郭炳湘出任政协 炳湘合作，看中的是其在内地的资源。
而实常委后，将会花较多时间在北京出席有关会 际上，郭炳湘与两个弟弟的矛盾也是始于内议，集团员工自会把香港的工作做好，“以便 郭主席能专注于政协的繁重工作上”。
因为三兄弟意见不
一，郭炳湘雄心勃勃 的内地拓展计划被迫延后。
而2001年~2005年正是长江实业与和记黄埔在内地大肆发力的时候，当年李嘉诚父子先后在内地多个城市的中心地区盘下土地，并且以低成本拿地的优势大赚特赚。
其中一个例子是和黄开发的上海古北御翠豪庭项目，2007年时以3.5万/平方米的价格推出市场，而2001年其拿下的楼面地价才2167元/平方米，地价不过项目售价的7%。
郭炳湘认为自己完全可以像李家父子般分享内地楼市红利，就是因为两个弟弟的阻挠而白白浪费了赚钱机会。
而从2005年开始，内地市场的火热也让郭家两弟弟无话可说，于是从2006年开始，新鸿基地产开始加快内地业务。
2007年，新地在内地的业务可以用“激进”来形容。
公司在广州取得3个项目，在成都拿下两个项目。
又与内地发展商共同合作开发珠江新城猎德村项目。
报表显示，当年公司在内地的土地储备面积已达527万平方米，同比上年涨了3倍以上。
而在此之前，新 地在内地开工或待开工项目也不过6个，其中两个都是以内地地产商主导的合作项目。
与此同时，李家却开始收缩战线，2007年长江实业与和记黄埔在内地几乎就没有拿地。
事实上，市场证明李嘉诚的投资策略是准确的。
2008年的金融风暴，使2007年成为内地地价的一个高点。
郭氏兄弟的矛盾因此爆发，郭炳湘“被休假”后，新鸿基地产开始收缩内地业务。
2008年年中，新地将成都项目的股权分别售予了恒基地产与九龙仓，随后市场传出其同时放弃了深圳4个旧改项目。
这4个项目此前一直被郭炳湘寄予厚望，并且动用了各种资源才与相关部门达成默契。
“此次郭炳湘自立门户其实也是筹划已久。
”香港一知情证券分析师向记者表示，从年初的自己注册公司，到四处筹组房地产投资基金，郭炳湘一直为自己的发展计划做准备。
“长实的内地发展策略一直比新地灵活，而李家父子投资节奏的把握也是有目共睹，因此郭炳湘选择与其合作。
”上述人士表示，另一方面，郭炳湘在内地、台湾、香港充足的人脉关系，也是李家希望利用的资源。
企业权力传承之惑选亲还是择贤上接C1： 正略钧策管理咨询合伙人李雪松 BradfordInvestmentsLimited的公司买下，该公司2007年在香港注册，2010年7月登记的董事为长实副主席李泽钜。
然而8月17日，就在该公司获得亚皆老街项目同日，仍任职新鸿基非执行董事的郭炳湘也登记加入成为董事。
“郭先生不是在为长实打工，而是大家共同开发。
”郭炳湘的发言人John表示，但对于具体的合作细则，其表示不便透露。
据香港知情人士表示，这个项目虽然是由长实出面获得，但背后却是由郭炳湘与长实共同投资，股权各占一半。
也许郭炳湘并非自掏腰包。
2010年8月郭炳湘开始筹组一个大中华房地产投资基金，其中的投资者包括世贸集团主席许荣茂、恒基地产副主席李家杰、台湾远雄集团董事长赵藤雄等。
当时郭炳湘曾意气风发地表示，基金已经基本筹措完毕，该投资基金目标是大中华区的房地产市场。
他将集合内地和港澳台的各种资源，是其他房地产基金所无法比拟的。
基金的首笔投资将用于内地一个房地产项目。
此次联合长实击退家族控股的新鸿基地产，究竟有否动用投资基金的资金现在还没有实质证据。
但其与家族的关系却已是彻底破裂。
虽然郭炳湘一再强调，母亲邝肖卿与其关系良好，也支持其再创一番事业，然而事实却并非如此温情脉脉。
据报道，10月初在其母亲表示重组家族基金后，郭炳湘一方面通过媒体坚持自己依旧是家族基金的受益人；另一方面也开始采取实际行动，郭炳湘10月中旬已经去香港证监会，要求调查家族基金重组后的持股情况，希望通过监管机构扳回一城。
然而最终却没有结果，据说郭炳湘已经有意诉诸法院。
10月底，郭炳湘再通过媒体表示，郭氏家族基金信托安排共有三个版本，他从家族基金信托人汇丰的书面回复中了解到，除了母亲及两位弟弟外，他以及家人均不是家族 任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力“，任总之后，华为能否续写传奇。
”是华为员工私下谈论的话题之
一。
不过，面临“接班人”问题的企业并非只是华为一家。
据公开资料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
能力和忠诚两个坐标如何实现平衡？ 重庆力帆集团的董事长尹明善曾表达过这样一个观点“:我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。
在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。
” 格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。
联想集团由于杨元庆的业绩突出，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现将联想集团向杨元庆过渡。
虽然收购IBM后柳传志再次复出，但应该不会打乱原定的接班计划。
海尔、TCL则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。
应该说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。
他的许多内部讲话在社会上流传甚广，这些也成为众多的企业家和MBA学员重要的精读资料。
鉴于任正非持股比例很低，仅为1.42%，选择一个既有能力、又绝对值得信任的接班人至关重要。
企业在选拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。
前者解决忠诚与可靠的 问题，关系企业的生存；后者解决能力与胜任的问题，关系企业的未来。
接班人能力是一方面，但不可靠、不忠诚也不行，这像坐标系的两维度，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。
权力传承既是老难题也是新课题 选对企业接班人是权力传承的关键之笔，哇哈哈如此、国美如此、华为亦是如此，在经过数十年的创业周期之后，这已经成为中国民营企业的集体性问题。
选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。
此外，良好的个人品质，丰富的工作经验和经历，卓越的工作业绩，超人的工作能力是接班人的基本条件。
选人是培养接班人的前提。
人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。
企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。
育人是培养接班人的保障。
企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。
从基础做起，建立逐级培养选用机制，是保证人才辈出的手段。
用人是培养接班人的关键。
企业领导要善于用人，给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我，展示才干，体现价值的机会。
赋予权力，委以责任，给以压力。
容人是培养接班人的条件。
容人之长，展其所长，用其所长。
容人之短，限其所短，避其所短。
要容能力、才干超过自己的人，努力做到人尽其才，才尽其用。
这样才能发现人才，才能为培养接班人创造良好的人际环境。
以美国福特公司为例，在接班人问题长江实业的李嘉诚。
柳传志通过分拆联想 上，福特家族的人选永远都是第一位的，如与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。
在 果从家族无法选取接班人，才考虑从外部分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都 或职业经理人中选择。
但为了保证家族的是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾 传承，即使选择了外部人士，在董事会的表“联想”品牌的光。
但是，不管哪边做大，都 决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表是联想的蛋糕做大。
以后假如一方受困，另 决权，即股权的一种创新模式———金股。
而一方可以立即出手相助。
这种权力传承，对于东方文化的企业而言，李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李 如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企泽楷。
他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜 业则表现更甚。
立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚 解决权力传承问题的几类模式 自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。
李嘉诚欣慰 第一种模式———“慢火煲汤”模式地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
经验表明，培养一个合格的企业继承第三种模式———“败家子基金”模式 人需要数年甚至数十年的时间。
特别是在李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福 那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的，因为他们有多个优秀的接班人可供选 的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。
择。
谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿 GE在一百多年的历史里共经历了七意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿 任主要领导，其中最著名的杰克.韦尔奇后斗”，但是当企业的领导人缺乏优秀继承人 来在描述他选择继任者的工作时，认为这选的时候，如何选择一名堪此重任的接班 不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉 而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选提出了设立“败家子”基金这种模式。
择。
“整个过程几乎使我发疯，给我带来了在2004浙江民营企业CEO圆桌会议 无数个难以成眠的夜晚”。
从1994年春天上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于 挑选继任者的工作开始，他总共列出了23继承人问题的想法。
他说：“正泰有100多 名候选人；4年后，原来的23位缩减为8个股东，其中有9个高级管理人员。
我们鼓 位；而在经过进一步的挑选后，确定了最后励这些高级管理人员的子女念完书以后不 的三位；这三位候选人通过竞争，最终杰要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程 夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
中对他们进行观察和考验。
若是成器的，可 综观整个过程，历时7年，可谓风云变以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成 幻，跌宕起伏。
这种“慢火煲汤”式的传承模器，是败家子，我们原始股东会成立一个基 式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人金，请专家管理，由基金来养那些败家子。
” 经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考在国外，不少企业都有基金会，以家族 验达到公司的要求，降低了犯错的概率和的名义进行经营，但基金的继承者本人不可 企业未来的风险。
以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和 第二种模式———“分槽喂马”模式监督机构进行经营，比如，非常著名的福特 与GE不同的是，东方的文化与哲学基金就是如此。
这样，决策者和公司的经营 创造出了“分槽喂马”这种模式。
成功运用者都有明确的目的，不会因为继承者的能 这种模式的代表人物就是联想的柳传志和力不够而对企业的经营发展带来危害。
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1.几亿家长关注，几百万所幼儿园急需，上亿幼儿急盼，几亿学生期待，一个涉及千 亿的市场等着我们去开发。
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A.创智幼儿园项目/幼儿市场：现在幼儿园一年的学费和赞助费居高不下,如果当地 诚招各地代理商的一家幼儿园打出开发智力，让你的孩子赢在起点，又有可能创造出一些发明成 果，成为明天小小科学家，那么这样的幼儿园哪个家长不抢着送孩子去呢？ 工
B.中/高考特长生培养项目———初一至高三学生，中/高考获得加高分,保送名牌 组建各地分会招募加盟商大学,科技专利特长生包获奖(全国青少年科技创新大赛、明天小小科学家大 作赛)后付费,免费申请国家二级运动员证书。
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