C16与老板对话
编辑/杨品文美编/纪翊校对/张国刚yangpinwen@611982772@2012.8.27CHINABUSINESSJOURNAL中国经营报
原声
进攻百度防范360
访搜狗公司CEO王小川
早在2003年，在所有门户都进入搜索领域之后，搜狐也跟随进入。
但后来新浪、网易、腾讯的搜索业务都发展平平，只有搜狐旗下的搜狗异军突起。
特别是在2010年从搜狐独立出来以后，更 是经历了爆发式增长阶段，成为中国仅次于百度的第二大搜索引擎。
三个产品线共覆盖全国3.7亿网民，成为用户数量第四大互联网公司。
但搜狗没能获得喘息的机会，360凶猛地杀入搜索市 场，接下来又是一场硬仗。
如何面对百度这样强大的竞争对手？大企业内部创业有什么利与弊？技术型人才如何补齐管理短板？《中国经营报》记者采访了搜狗CEO王小川。
王小川简历 2010年8月至今搜狗CEO 2009年11月～2010年8月搜狐首席技术官 2005年9月～2009年11月搜狐副总裁 2000年～2005年搜狐研发中心高级经理 要永远站在对手的射程之外 360有浏览器但它在搜索方面没有足够的积累，特别是垂直搜索领域；百度有搜索的积累但它没有客户端的承载。
这就变成我们一个巨大的机会。
推荐引擎会是我们未来的一个阵地、战场。
《中国经营报》：搜狗是2003年开始投入研发，2004年正式放到市场上去竞争。
但有五六年的时间几乎是徘徊不前的。
你们的竞争对手———百度一直都很强大。
你们后来是怎么找到切入市场的办法的？ 王小川：搜狐最初决定做搜索这个业务，是源于它的“跟进策略”，也就是说对于一些创新业务，等竞争对手去探了路，搜狐再往前走。
其实这是不太符合互联网产品的“快”“先发优势”等创新规律。
一开始我们认为只要把产品的品质做好，就能够超过百度。
所以我们的策略简单粗放，就是用一群最牛的工程师，做最好的产品。
后来我们发现，只做搜索引擎这一件事，是没办法跟百度较量的，你在他的游戏规则之内，做得再好也无法突破。
2006年我们推出搜狗输入法获得了非常大的成功。
这个成功让我们反思：跟进策略、正面进攻是不成功的，靠品牌或者产品局部差异化只能让自己陷入泥潭。
后来我们形成了三级火箭的战略：输入法就是一级火箭，浏览器是二级火箭，搜索是三级火箭，最后的发射来自前两级的推动，侧翼包抄。
输入法和浏览器牢守互联网入口，才促成了搜狗今日的成功。
《中国经营报》：你们现在拥有3.7亿用户，从这个角度已经成为中国第四大互联网公司，排在腾讯、百度、360的后面，但你们的收入规模和他们相比还差距太远。
王小川：我们还会再去探新的道路，就是像推荐这样一个系统，还是要继续走在百度和360射程之外。
可以说，我们原来的浏览器 业务是在360射程里面，搜索业务在百度射程里面，所以我们现在要找的是在360和百度射程之外的东西。
在搜索的市场中，百度不管是品牌还是销售，都是不可超越的，大家一提搜索想到的就是它。
因此在这种情况下，我们一方面要增加流量，一方面要在产品形态上创新，我们今年底要开始做一些百度没有的东西，还是要从用户产品里面，找到自己的主战场。
比如说我们从2012年开始做推荐引擎，我们觉得我们有优势。
360有浏览器但它在搜索方面没有足够的积累，特别是垂直搜索领域；百度有搜索的积累但它没有客户端的承载。
这就变成我们一个巨大的机会。
推荐引擎会是我们未来的一个阵地、战场。
我们要在今年内推出这样一个产品，它最大的优势是商业模式非常清晰。
年内先把产品研发出来，经过打磨，希望在明年年底得到用户的口碑和认可。
《中国经营报》：你正好提到360，360最近刚刚进入搜索市场，引起业界很大的关注。
360做事风格很犀利，其搜索和浏览器两个重要产品都会跟你们有竞争。
你是否会担心来自360的猛烈攻势？ 王小川：我们现在的策略是“进攻百度，防范360”。
跟360比做 搜索，我不担心技术，挑战在于怎么继续把搜狗浏览器的覆盖量做上去。
我们在提一个新的概念：把浏览器做成一种服务，而不只是工具。
什么是工具，什么是服务？举个例子，输入法是一种工具，你知道用它可以做什么事，它的结果是可预期的，产出是确定的。
这种确定 性能给用户带来的增值不多，商业回报其实也不大。
所以我们要往服务上走，让浏览器给用户推荐更好的内容，这种推荐我们希望做到的是，用户能感知到你的产品（浏览器）更聪明，能够懂他、能帮到他。
让浏览器往搜索、推荐方面走，搜狗好几年前就想清楚了。
所以现在360也意识到了这个问题，基本是跟在搜狗后面。
360跟进这种动向，我觉得很正常。
搜狗提出“三级火箭”之后的半年，他们也开始提。
而后我们提出“非百度方式进攻百度”，他最近也在用这个概念。
必须要找到新的蓝海 搜狗对于我们来讲是一个bigbaby。
说实话，我们核心竞争力的积累还处在没有被市场完全认可的阶段，还没做到有一个自己完整的阵地，搜索、浏览器都处于红海中。
《中国经营报》：你的三级火箭已经形成，但并不对百度造成威胁。
搜狗的市场份额虽然排第
二，但与百度的差距还是很大。
下一步的打算是什么？ 王小川：这是我们要正视的现实，搜索业务虽然增长很快，但是还没有度过风险期。
一方面我们要继续在跟百度抢份额中扩大收入，这样就有能力去做更多的事。
另一方面，我们要找到属于自己的阵地，这个阵地必须要有良好的收入模式，又在百度和360的射程之外，也就是我们准备做的推荐引擎。
第
三，我们还要在移动互联网领域布局。
这三件事哪个都不能放掉，三线作战。
搜狗在搜索上的份额和收入是基本保障。
但如果没有推荐引擎，搜狗就不能在互联网界进入前列，就没有自己的阵地，只能在搜索市场里跟360、百度一场混战。
同时，如果没有无线，就没有未来。
《中国经营报》：移动领域，我们看到腾讯的微信已经很成功，淘宝的移动客户端也比较成熟。
你们计划如何进入移动领域？ 王小川：关于移动，搜狗还处在布局或圈地这样一个阶段。
移动本身的商业模式还不清晰，所以在移动上我们目前要做好
三 件事。
一是利用输入法充当入口，圈 住更多的用户。
目前进展顺利，搜狗输入法在互联网上实现了相当大的安装量。
虽然移动互联网上VC投资的项目有数百个，但真正能够得到广泛用户的产品不多，用户量过千万的只有不到10家，搜狗是算入围的。
二是我们会在语音、地图技术上做积累，像搜狗地图原来团队也就五六十人，移动一来人手立刻翻番。
手机和PC两个重大的不同点是LBS和语音。
用户对手机上的地图数据精度的要求、对地图的理解都跟PC端不一样。
语音也是，用户都用手机来说话，再往下还可能产生搜索或其他的互动行为。
这方面我们尝试了很多，这些积累还没有直接反映在产品上，但未来和产品是有结合的。
三是我们尝试发布了一些无线的产品，比如搜狗号码通，这是用来探路的。
我认为无线产品还没有谁已经做成了平台化、做成了大框架，还是需要从用户量、技术积累、产品探索做起，目前行业是这样一个阶段。
现在搜狗在移动上也不能定型，一旦定型就可能出错了。
《中国经营报》：外界关于搜 狗独立上市的传言很多，能否透露一下？ 王小川：搜狗对于我们来讲是一个bigbaby。
说实话，我们核心竞争力的积累还处在没有被市场完全认可的阶段，还没做到有一个自己完整的阵地，搜索、浏览器都处于红海中。
上市是催化剂，我认为我们需要在突破之后才能考虑催化、放大，现在上市会有负效果，在财报、市场份额的压力下，没有能力去做自己想做的事，对创新是一个阻力。
所以我认为不上市不是因为大盘不好，大盘不是关键因素。
《中国经营报》：你认为目前搜狗最大的挑战在哪里？ 王小川：竞争对手又多又强，这是最大的一个问题，百度、腾讯、360都是我们的竞争对手。
我们的优势是技术和创新能力，但创新能力在中国互联网环境里，不能像美国一样成为压倒性的优势，这个环境中不正常的竞争手段太多，我们要想办法把创新优势发挥出来。
还有一个挑战，搜狗的工作效率虽然比百度、搜狐这样的大公司高，但内部拆分出来的公司还是会比纯创业的公司效率低，而且我们面临着巨大的创新压力。
这也是我们的挑战。
管理不是短板 茅硕/摄影 最近我反复强调一个词，叫做重心降低，就是我要使得下面这些高管有全面的能力。
我原来提倡把事儿嚼碎了，告诉他们做
A、做B、做
C，现在我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情。
《中国经营报》：大的互联网公司内部创业少有成功的。
搜狗成功的主要原因是什么？为什么要在2010年独立出来？ 王小川：成功是因为张朝阳的坚持和宽容。
而且，在搜狐的框架下，我们看到很多搜狐成功的因素，也看到搜狐失败的教训，这些对我们都很有价值。
2010年的时候，搜狗用户数已经很大，但大家还是缺乏长久的信心。
在搜狐的大组织架构下，搜狗会受到这个组织的推动，但它毕竟与其他业务差别较大，流程、文化都不太一样，会受到冲击。
比如搜狗的搜索结果如果第一条就是竞争对手的，内部就会有反弹。
导航页也是这样，在2010年这前，全部是搜狐自己旗下的网站排在前面。
这样做会伤害用户体验。
所以当时我们就决定独立。
找产业投资比如阿里巴巴入股，可以提升行业对搜狗的信心。
这种方式，也确实使我们内部的信心提高了很多。
这两年搜狗的收入涨了十多倍，这种信心已经从虚的变成实的，不会再轻易流失掉。
《中国经营报》：独立之后搜狗经历了一个突飞猛进的过程。
公司快速成长的时候，很容易出现问题。
你有什么方法保持公司的文化不变形？ 王小川：最近我反复强调一个词，叫做重心降低，就是我要使得下面这些高管有全面的能力。
我原来提倡把事儿嚼碎了，告诉他们做
A、做B、做
C，现在我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情，我要激发他们全面思考的意愿。
第二方面就是关于文化稀释，我现在觉得能做的事情就是“走慢”一点儿，我找不到更好的方法去解决文化稀释的事儿。
而且我觉得搜狗还有一个大的文化，不是说要让大家统一思想，它本来就有包容文化，像有的公司就是有价值观考核，价值观不合就滚蛋，我们不会做这种事儿。
《中国经营报》：搜狐最新财报并不理想，其实传统门户都出 现这个问题，数字增长乏力。
搜狗已经拥有3.7亿用户，如何反哺母公司？ 王小川：首先搜狗如果能做成功本身就是对搜狐最大的贡献，搜狐是我们的大股东。
第
二，我认为传统的门户本身就需要净化。
对于门户的净化，我看到三个方向：一是入口方向。
门户本来是入口，但后来被搜索、导航、浏览器稀释掉了。
现在门户应该重新回到入口的位置，这有重大的战略意义。
第二是入口+媒体，即媒体信息的2.0化趋势，比如微博，这个业务发展没有新浪快。
第三也是跟媒体相关的方向就是视频，抢占更多的信息流。
搜狐应该往这三个方向走，搜索和浏览器都会起到重要的作用。
其实搜狐已经在往这个方向，三个方向都取得了一些初步成果。
《中国经营报》：你是一个技术出身的老板，每次采访你总是喜欢谈技术创新，很少听到你谈管理。
管理是你的短板吗？ 王小川：首先我要说，技术是我的优势。
懂技术的老板，很容易招到一批技术牛人。
管理，我认为如果没做好的话，确实是一大瓶颈。
从2003年开始，很长一段时间我认为自己的管理能力比较差。
第一可能就是因为我的兴奋点在技术上，会偏离市场目标。
第二是做技术的人，讲究精密的逻辑和思考，去做一些确定的事，选择有精确结果的事去做，而市场本身就是很不确定的，需要冒风险。
第三是做事情总是想得太清楚，给下属安排工作也非常具体，没给他们留空间去思考、去创造，内部活力也越来越弱。
很俗的一句话就是自我突破，要真的能够审视自己，把自己原有的缺陷或者不足看清楚，才能够去改变、去突破。
开发人员容易“一叶障目”，自己开发的程序很难看到缺陷。
这不是能力问题，是人内心的障碍。
其实技术强不一定管理就弱，严密的思考会给管理提供一个正面贡献。
所以技术是我的优势，管理并不是我的短板。
旁白 内部创业需要转基因 从小学二年级就迷上了计算机，国际大赛中获得金奖，被保送进清华大学学习计算机。
王小川此生注定要与计算机技术结缘。
读书时代一直顺风顺水的王小川，在创业过程中经历了起起落落。
起伏、波折，把他从一个好的产品经理，磨练成成熟、全能的创业者。
在搜索业务上，老板张朝阳最初并没有寄予过高的期望，但是很坚定这件事必须要做。
王小川带着他自己招来的一批国内顶尖工程师开始内部创业的历程。
在2003年到2006年间，搜狗没有得到实质性的进展。
即使到2006年搜狗输入法快速爆发，搜狗主战场里面还是一片沉寂。
不过，输入法的爆发使得搜狗在市场上取得了突破，获得了海量用户。
同时，也让搜狗重新思考自己的战略、战术。
“是我思想蜕变的两年，重新去理解搜索，理解市场，真正理解什么是市场导向。
”王小川想明白了，接下来希望投入浏览器间接推动搜索。
但因为受到传统商业模式的限制，当时的张朝阳并不支持王小川的意图。
在搜狐的理论中，把门户做好，流量自然就来了，搜狐不需要别人给它带流量，它也绝不把流量带给别人。
这是第一代门户惯有的封闭思维。
因为战略的分歧，2008年到2010年间，王小川不再负责搜索业务。
他一边读MBA，一边悄悄组织人开发浏览器。
秘密开发的事情后来被张朝阳知道了，他采取的是睁一只眼、闭一只眼的方式。
正是因为张朝阳那一次极有格局感的宽容，使得搜狗有机会成为搜索市场的老
二。
2010年谷歌退出中国市场，张朝阳认为机会来了，再次发力搜索市场。
王小川回到一线，发布浏览器，间接推动了搜索的快速增长。
“并不是因为谷歌退出我们成功了，而因为我们找到了对的方法。
”王小川认为对的方法不是正面死磕，而是侧翼包抄，而且通过输入法、浏览器给搜索当推力器，就好像是三级火箭发射一样，所有的力都是积蓄到最后一级发射出去。
如果一开始就独立于搜狐，在体系外创业，王小川也不知道能否有现在的成功。
但在搜狐内部磨练、碰撞这么多年，王小川获得了非常多的宝贵经验。
“内部创业，如果业务与公司的主业比较远，需要做体制上的变化，把原有文化、流程中不利的地方改变，但因为在体系内，不能对原来的东西全盘否定，大破大立。
”他将这比做“转基因”“，我们与母体是血脉相连的，需要用许多非常精致的小型手术不断去改变文化和流程，慢慢形成自己的东西。
水到渠成，基因自然就转了。
”本版文章均由本报记者董军采写
但后来新浪、网易、腾讯的搜索业务都发展平平，只有搜狐旗下的搜狗异军突起。
特别是在2010年从搜狐独立出来以后，更 是经历了爆发式增长阶段，成为中国仅次于百度的第二大搜索引擎。
三个产品线共覆盖全国3.7亿网民，成为用户数量第四大互联网公司。
但搜狗没能获得喘息的机会，360凶猛地杀入搜索市 场，接下来又是一场硬仗。
如何面对百度这样强大的竞争对手？大企业内部创业有什么利与弊？技术型人才如何补齐管理短板？《中国经营报》记者采访了搜狗CEO王小川。
王小川简历 2010年8月至今搜狗CEO 2009年11月～2010年8月搜狐首席技术官 2005年9月～2009年11月搜狐副总裁 2000年～2005年搜狐研发中心高级经理 要永远站在对手的射程之外 360有浏览器但它在搜索方面没有足够的积累，特别是垂直搜索领域；百度有搜索的积累但它没有客户端的承载。
这就变成我们一个巨大的机会。
推荐引擎会是我们未来的一个阵地、战场。
《中国经营报》：搜狗是2003年开始投入研发，2004年正式放到市场上去竞争。
但有五六年的时间几乎是徘徊不前的。
你们的竞争对手———百度一直都很强大。
你们后来是怎么找到切入市场的办法的？ 王小川：搜狐最初决定做搜索这个业务，是源于它的“跟进策略”，也就是说对于一些创新业务，等竞争对手去探了路，搜狐再往前走。
其实这是不太符合互联网产品的“快”“先发优势”等创新规律。
一开始我们认为只要把产品的品质做好，就能够超过百度。
所以我们的策略简单粗放，就是用一群最牛的工程师，做最好的产品。
后来我们发现，只做搜索引擎这一件事，是没办法跟百度较量的，你在他的游戏规则之内，做得再好也无法突破。
2006年我们推出搜狗输入法获得了非常大的成功。
这个成功让我们反思：跟进策略、正面进攻是不成功的，靠品牌或者产品局部差异化只能让自己陷入泥潭。
后来我们形成了三级火箭的战略：输入法就是一级火箭，浏览器是二级火箭，搜索是三级火箭，最后的发射来自前两级的推动，侧翼包抄。
输入法和浏览器牢守互联网入口，才促成了搜狗今日的成功。
《中国经营报》：你们现在拥有3.7亿用户，从这个角度已经成为中国第四大互联网公司，排在腾讯、百度、360的后面，但你们的收入规模和他们相比还差距太远。
王小川：我们还会再去探新的道路，就是像推荐这样一个系统，还是要继续走在百度和360射程之外。
可以说，我们原来的浏览器 业务是在360射程里面，搜索业务在百度射程里面，所以我们现在要找的是在360和百度射程之外的东西。
在搜索的市场中，百度不管是品牌还是销售，都是不可超越的，大家一提搜索想到的就是它。
因此在这种情况下，我们一方面要增加流量，一方面要在产品形态上创新，我们今年底要开始做一些百度没有的东西，还是要从用户产品里面，找到自己的主战场。
比如说我们从2012年开始做推荐引擎，我们觉得我们有优势。
360有浏览器但它在搜索方面没有足够的积累，特别是垂直搜索领域；百度有搜索的积累但它没有客户端的承载。
这就变成我们一个巨大的机会。
推荐引擎会是我们未来的一个阵地、战场。
我们要在今年内推出这样一个产品，它最大的优势是商业模式非常清晰。
年内先把产品研发出来，经过打磨，希望在明年年底得到用户的口碑和认可。
《中国经营报》：你正好提到360，360最近刚刚进入搜索市场，引起业界很大的关注。
360做事风格很犀利，其搜索和浏览器两个重要产品都会跟你们有竞争。
你是否会担心来自360的猛烈攻势？ 王小川：我们现在的策略是“进攻百度，防范360”。
跟360比做 搜索，我不担心技术，挑战在于怎么继续把搜狗浏览器的覆盖量做上去。
我们在提一个新的概念：把浏览器做成一种服务，而不只是工具。
什么是工具，什么是服务？举个例子，输入法是一种工具，你知道用它可以做什么事，它的结果是可预期的，产出是确定的。
这种确定 性能给用户带来的增值不多，商业回报其实也不大。
所以我们要往服务上走，让浏览器给用户推荐更好的内容，这种推荐我们希望做到的是，用户能感知到你的产品（浏览器）更聪明，能够懂他、能帮到他。
让浏览器往搜索、推荐方面走，搜狗好几年前就想清楚了。
所以现在360也意识到了这个问题，基本是跟在搜狗后面。
360跟进这种动向，我觉得很正常。
搜狗提出“三级火箭”之后的半年，他们也开始提。
而后我们提出“非百度方式进攻百度”，他最近也在用这个概念。
必须要找到新的蓝海 搜狗对于我们来讲是一个bigbaby。
说实话，我们核心竞争力的积累还处在没有被市场完全认可的阶段，还没做到有一个自己完整的阵地，搜索、浏览器都处于红海中。
《中国经营报》：你的三级火箭已经形成，但并不对百度造成威胁。
搜狗的市场份额虽然排第
二，但与百度的差距还是很大。
下一步的打算是什么？ 王小川：这是我们要正视的现实，搜索业务虽然增长很快，但是还没有度过风险期。
一方面我们要继续在跟百度抢份额中扩大收入，这样就有能力去做更多的事。
另一方面，我们要找到属于自己的阵地，这个阵地必须要有良好的收入模式，又在百度和360的射程之外，也就是我们准备做的推荐引擎。
第
三，我们还要在移动互联网领域布局。
这三件事哪个都不能放掉，三线作战。
搜狗在搜索上的份额和收入是基本保障。
但如果没有推荐引擎，搜狗就不能在互联网界进入前列，就没有自己的阵地，只能在搜索市场里跟360、百度一场混战。
同时，如果没有无线，就没有未来。
《中国经营报》：移动领域，我们看到腾讯的微信已经很成功，淘宝的移动客户端也比较成熟。
你们计划如何进入移动领域？ 王小川：关于移动，搜狗还处在布局或圈地这样一个阶段。
移动本身的商业模式还不清晰，所以在移动上我们目前要做好
三 件事。
一是利用输入法充当入口，圈 住更多的用户。
目前进展顺利，搜狗输入法在互联网上实现了相当大的安装量。
虽然移动互联网上VC投资的项目有数百个，但真正能够得到广泛用户的产品不多，用户量过千万的只有不到10家，搜狗是算入围的。
二是我们会在语音、地图技术上做积累，像搜狗地图原来团队也就五六十人，移动一来人手立刻翻番。
手机和PC两个重大的不同点是LBS和语音。
用户对手机上的地图数据精度的要求、对地图的理解都跟PC端不一样。
语音也是，用户都用手机来说话，再往下还可能产生搜索或其他的互动行为。
这方面我们尝试了很多，这些积累还没有直接反映在产品上，但未来和产品是有结合的。
三是我们尝试发布了一些无线的产品，比如搜狗号码通，这是用来探路的。
我认为无线产品还没有谁已经做成了平台化、做成了大框架，还是需要从用户量、技术积累、产品探索做起，目前行业是这样一个阶段。
现在搜狗在移动上也不能定型，一旦定型就可能出错了。
《中国经营报》：外界关于搜 狗独立上市的传言很多，能否透露一下？ 王小川：搜狗对于我们来讲是一个bigbaby。
说实话，我们核心竞争力的积累还处在没有被市场完全认可的阶段，还没做到有一个自己完整的阵地，搜索、浏览器都处于红海中。
上市是催化剂，我认为我们需要在突破之后才能考虑催化、放大，现在上市会有负效果，在财报、市场份额的压力下，没有能力去做自己想做的事，对创新是一个阻力。
所以我认为不上市不是因为大盘不好，大盘不是关键因素。
《中国经营报》：你认为目前搜狗最大的挑战在哪里？ 王小川：竞争对手又多又强，这是最大的一个问题，百度、腾讯、360都是我们的竞争对手。
我们的优势是技术和创新能力，但创新能力在中国互联网环境里，不能像美国一样成为压倒性的优势，这个环境中不正常的竞争手段太多，我们要想办法把创新优势发挥出来。
还有一个挑战，搜狗的工作效率虽然比百度、搜狐这样的大公司高，但内部拆分出来的公司还是会比纯创业的公司效率低，而且我们面临着巨大的创新压力。
这也是我们的挑战。
管理不是短板 茅硕/摄影 最近我反复强调一个词，叫做重心降低，就是我要使得下面这些高管有全面的能力。
我原来提倡把事儿嚼碎了，告诉他们做
A、做B、做
C，现在我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情。
《中国经营报》：大的互联网公司内部创业少有成功的。
搜狗成功的主要原因是什么？为什么要在2010年独立出来？ 王小川：成功是因为张朝阳的坚持和宽容。
而且，在搜狐的框架下，我们看到很多搜狐成功的因素，也看到搜狐失败的教训，这些对我们都很有价值。
2010年的时候，搜狗用户数已经很大，但大家还是缺乏长久的信心。
在搜狐的大组织架构下，搜狗会受到这个组织的推动，但它毕竟与其他业务差别较大，流程、文化都不太一样，会受到冲击。
比如搜狗的搜索结果如果第一条就是竞争对手的，内部就会有反弹。
导航页也是这样，在2010年这前，全部是搜狐自己旗下的网站排在前面。
这样做会伤害用户体验。
所以当时我们就决定独立。
找产业投资比如阿里巴巴入股，可以提升行业对搜狗的信心。
这种方式，也确实使我们内部的信心提高了很多。
这两年搜狗的收入涨了十多倍，这种信心已经从虚的变成实的，不会再轻易流失掉。
《中国经营报》：独立之后搜狗经历了一个突飞猛进的过程。
公司快速成长的时候，很容易出现问题。
你有什么方法保持公司的文化不变形？ 王小川：最近我反复强调一个词，叫做重心降低，就是我要使得下面这些高管有全面的能力。
我原来提倡把事儿嚼碎了，告诉他们做
A、做B、做
C，现在我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情，我要激发他们全面思考的意愿。
第二方面就是关于文化稀释，我现在觉得能做的事情就是“走慢”一点儿，我找不到更好的方法去解决文化稀释的事儿。
而且我觉得搜狗还有一个大的文化，不是说要让大家统一思想，它本来就有包容文化，像有的公司就是有价值观考核，价值观不合就滚蛋，我们不会做这种事儿。
《中国经营报》：搜狐最新财报并不理想，其实传统门户都出 现这个问题，数字增长乏力。
搜狗已经拥有3.7亿用户，如何反哺母公司？ 王小川：首先搜狗如果能做成功本身就是对搜狐最大的贡献，搜狐是我们的大股东。
第
二，我认为传统的门户本身就需要净化。
对于门户的净化，我看到三个方向：一是入口方向。
门户本来是入口，但后来被搜索、导航、浏览器稀释掉了。
现在门户应该重新回到入口的位置，这有重大的战略意义。
第二是入口+媒体，即媒体信息的2.0化趋势，比如微博，这个业务发展没有新浪快。
第三也是跟媒体相关的方向就是视频，抢占更多的信息流。
搜狐应该往这三个方向走，搜索和浏览器都会起到重要的作用。
其实搜狐已经在往这个方向，三个方向都取得了一些初步成果。
《中国经营报》：你是一个技术出身的老板，每次采访你总是喜欢谈技术创新，很少听到你谈管理。
管理是你的短板吗？ 王小川：首先我要说，技术是我的优势。
懂技术的老板，很容易招到一批技术牛人。
管理，我认为如果没做好的话，确实是一大瓶颈。
从2003年开始，很长一段时间我认为自己的管理能力比较差。
第一可能就是因为我的兴奋点在技术上，会偏离市场目标。
第二是做技术的人，讲究精密的逻辑和思考，去做一些确定的事，选择有精确结果的事去做，而市场本身就是很不确定的，需要冒风险。
第三是做事情总是想得太清楚，给下属安排工作也非常具体，没给他们留空间去思考、去创造，内部活力也越来越弱。
很俗的一句话就是自我突破，要真的能够审视自己，把自己原有的缺陷或者不足看清楚，才能够去改变、去突破。
开发人员容易“一叶障目”，自己开发的程序很难看到缺陷。
这不是能力问题，是人内心的障碍。
其实技术强不一定管理就弱，严密的思考会给管理提供一个正面贡献。
所以技术是我的优势，管理并不是我的短板。
旁白 内部创业需要转基因 从小学二年级就迷上了计算机，国际大赛中获得金奖，被保送进清华大学学习计算机。
王小川此生注定要与计算机技术结缘。
读书时代一直顺风顺水的王小川，在创业过程中经历了起起落落。
起伏、波折，把他从一个好的产品经理，磨练成成熟、全能的创业者。
在搜索业务上，老板张朝阳最初并没有寄予过高的期望，但是很坚定这件事必须要做。
王小川带着他自己招来的一批国内顶尖工程师开始内部创业的历程。
在2003年到2006年间，搜狗没有得到实质性的进展。
即使到2006年搜狗输入法快速爆发，搜狗主战场里面还是一片沉寂。
不过，输入法的爆发使得搜狗在市场上取得了突破，获得了海量用户。
同时，也让搜狗重新思考自己的战略、战术。
“是我思想蜕变的两年，重新去理解搜索，理解市场，真正理解什么是市场导向。
”王小川想明白了，接下来希望投入浏览器间接推动搜索。
但因为受到传统商业模式的限制，当时的张朝阳并不支持王小川的意图。
在搜狐的理论中，把门户做好，流量自然就来了，搜狐不需要别人给它带流量，它也绝不把流量带给别人。
这是第一代门户惯有的封闭思维。
因为战略的分歧，2008年到2010年间，王小川不再负责搜索业务。
他一边读MBA，一边悄悄组织人开发浏览器。
秘密开发的事情后来被张朝阳知道了，他采取的是睁一只眼、闭一只眼的方式。
正是因为张朝阳那一次极有格局感的宽容，使得搜狗有机会成为搜索市场的老
二。
2010年谷歌退出中国市场，张朝阳认为机会来了，再次发力搜索市场。
王小川回到一线，发布浏览器，间接推动了搜索的快速增长。
“并不是因为谷歌退出我们成功了，而因为我们找到了对的方法。
”王小川认为对的方法不是正面死磕，而是侧翼包抄，而且通过输入法、浏览器给搜索当推力器，就好像是三级火箭发射一样，所有的力都是积蓄到最后一级发射出去。
如果一开始就独立于搜狐，在体系外创业，王小川也不知道能否有现在的成功。
但在搜狐内部磨练、碰撞这么多年，王小川获得了非常多的宝贵经验。
“内部创业，如果业务与公司的主业比较远，需要做体制上的变化，把原有文化、流程中不利的地方改变，但因为在体系内，不能对原来的东西全盘否定，大破大立。
”他将这比做“转基因”“，我们与母体是血脉相连的，需要用许多非常精致的小型手术不断去改变文化和流程，慢慢形成自己的东西。
水到渠成，基因自然就转了。
”本版文章均由本报记者董军采写
声明：
该资讯来自于互联网网友发布，如有侵犯您的权益请联系我们。
