案例使用说明：
Costco：打造服务平台商业模式
一、教学目的与用途
1．本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于《战略管理》、《商业模式创新》等相关课程中“商业模式”等方面的教学。
2．本案例的教学对象以MBA、EMBA、EDP学员为主，同时也适用于工商管理相关专业的普硕、本科生的课堂讨论。
3．教学目的：
（1）了解Costco的目标客户与客户管理方式；
（2）了解Costco商业模式的价值主张；
（3）掌握商业模式画布工具，并能描述Costco的商业模式构成；
（4）运用商业模式的相关理论，分析Costco的商业模式在中国本土的适应性；
（5）运用长尾理论等战略管理知识，讨论商业模式复制的可能性。
二、启发思考题
1．Costco的目标客户是哪些？又是如何进行客户关系管理的？
2．Costco传递的价值主张是什么？它的价值主张又是通过什么样的方式体现出来的？
3．根据案例内容，利用商业模式画布工具描绘出Costco“服务平台”模式的全景图，并分析其特征。
4．Costco是否适合进入中国大陆市场发展？为什么？
5．请结合长尾理论等相关知识，分析为什么Costco商业模式被雷军等新兴电商巨头所推崇。
三、分析思路
1 本案例依据由浅入深的原则设计启发思考题。
先从基本的案例信息逐步过渡到核心理论；然后借助长尾理论和商业模式相关知识及工具，解析并呈现Costco的商业模式结构；最后回到案例本身探讨Costco商业模式对中国电商以及零售业的影响。
通过循序渐进的引导，帮助学员掌握正确的分析思路：由简单到复杂，从现象到本质，由理论到实践。
详细分析思路与步骤如图1所示： 理论知识 案例思考题 教学目的 客户关系管理服务生态系统商业模式理论进入壁垒理论 Costco的目标客户是谁，如何进行客户关系管理？ Costco的价值主张是什么，如何实现其价值主张 描绘出Costco商业模式画布，并分析其特征。
Costco是否适合进入中国大陆市场发展？为什么？ 了解Costco的目标客户与客户管理方式 了解Costco商业模式的价值主张； 掌握商业模式画布工具，并能熟练运用 运用商业模式的相关理论，分析在中国的适应性 长尾理论 分析为什么Costco商业模式被新兴电商巨头所推崇。
运用长尾理论等战略管理知识，讨论商业模式复制的可能性。
图1案例简要分析思路与步骤图 资料来源：作者绘制
四、理论依据以及案例分析要点 该案例针对不同课程和学员，其分析研究中可以承载不同的理论方法，这里主要运用了客户关系管理理论、服务生态系统理论、商业模式理论、进入壁垒理
2 论和长尾理论。
首先，建议以基础理论为工具，对案例进行整体脉络的梳理与分析，更适合在案例讨论后的理论深化分析；其次针对启发思考题，可以结合Costco的发展战略与具体策略，进行细致的理论分析，用于案例讨论中对学生的引导。
具体问题的理论依据与分析要点如下：
1．Costco的目标客户是哪些？又是如何进行客户关系管理的？理论依据：客户关系管理理论，即CustomerRelationshipManagement，最早产生于美国，由GartnerGroup在1980年首先提出的客户关系管理这个概念的。
20世纪90年代以后伴随着互联网和电子商务的大潮得到了迅速发展。
具体而言，客户关系管理是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心地经营行为以及实施以客户为中心地业务流程（如图1），并以此为手段来提高企业赢利能力、利润以及顾客满意度。
图2客户关系管理模块其中，客户是客户关系管理的核心。
没有客户，就没有企业可以长久存活。
为了更好地满足客户需求，企业可以把客户分成不同的细分群体，每个细分群体中的客一般具有共同的需求、共同的行为及其他属性特征。
在确定客户细分群体的方面，企业必须做出合理的决议，到底该服务哪些客户细分群体，忽略哪些客户细分群体。
但聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分之前并没有太大区别，价值主张和渠道通路全都聚焦于一个大范围客户群组，在这个群组中，客户具有大致相同的需求和问题诉求。
客户关系是客户关系管理的重要实现环节。
客户关系指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。
这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是
3 通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。
本案例中它描述的是企业与特定客户细分群体建立的关系类型。
客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。
它不仅仅可以为交易提供方便，节约交易成本，也可以为企业深入理解客户的需求和交流双方信息提供相应机会。
案例分析：尽管Costco是典型渠道商的经营发展模式，但并没有像他的主要竞争对手沃尔玛那样把目标客户定义为平民大众，而是把目标客户锁定在中产阶级及以上的家庭。
具体而言，在美国是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，并为他们提供全品类的商品。
虽然看似Costco的目标客户小于竞争者，受众面小，不具有竞争力，但是实际上精准的客户定位可以提供更精准的服务，同时在同样定位的区域具有更优秀的客户口碑与实力。
解决消费者的各种需求是Costco客户关系的基础。
由于Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。
Costco采用了向一群相近的人做所有的生意的方式来进行客户关系管理方式，从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。
保证了典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。
2．Costco传递的价值主张是什么？它的价值主张又是通过什么样的方式体现出来的？ 理论依据：服务生态系统理论。
基于服务主导逻辑，Vargo和Lusch（2011）将顾客价值共创的框架拓展到了一个更加广泛的视角，即服务生态系统（ServiceEcosystem）。
服务生态系统的基本观点强调顾客价值是服务网络中多个主体在特定情境下通过互动与知识整合共创出来。
服务生态系统的观点拓展了顾客价值共创的时间与空间范围，顾客价值不仅由顾客与服务人员的互动共创，还涉及多企业，顾客，消费者，以及其他利益相关者的互动过程。
服务生态系统强调顾客体验的评估过程，即是微观层面（服务接触）的价值共创过程。
因而，服务生态系统的观点，使得本文对顾客体验与价值的研究，能够进一步拓展到线上品牌社区情境中。
不同主体的互动角度，是研究虚拟顾客体验的出发点之
一。
同时，服务生态系统的另一观点强调，价值共创的过程总是基于特定情境，即体验的评估总是受服务接触的特定情境影响。
案例分析：Costco致力于为所有会员创建一个优质低价的服务生态系统，解决会员购物的难题，为会员的福利做“加法”，解决不必要的忧虑，从而让会员享受简约、快捷、便宜、优质的购物体验，这就是Costco的价值主张。
通过这个
4 服务生态系统的价值创新为会员构建“全部家庭生活的相关采购”，帮助会员优选商品品种，提供完善的配套设施、管家式的无忧服务，这些都是Costco价值主张的具体表现。
具体而言，Costco一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
这些措施使得它的运营费用最小化。
采用超低SKU策略无忧购物服务引入自有品牌还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。
3．根据案例内容，利用商业模式画布工具描绘出Costco“服务平台”模式的全景图，并分析其特征。
理论依据：商业模式理论。
商业模式开始应用于管理领域大约是在20世纪70年代中期。
著名管理大师德鲁克提出，21世纪企业的竞争不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
虽然商业模式的概念很早就已经出现，但直至目前关于商业模式并未形成统一的定义，大致可分为经济、运作和战略三大类，本案例涉及的商业模式探讨主要基于运营层面和战略层面，重点研究如何设计、构建一套流程、方法、架构或体系等以便更有效率地创造价值。
表1商业模式九要素模型内容 主要方面 构成模块 描述 产品或服务 价值主张 企业产品与服务的内核，对客户的核心价值 客户 客户细分 企业所服务的那部分客户群体 分销渠道 企业与客户接触的途径 客户关系 企业与客户之间形成的联系 基础设施 关键活动 企业试图为客户提供的必要活动 关键资源 企业向客户提供价值所必需的活动的资源 伙伴网络 与其它企业达成合作协议 财务能力 成本结构 实现所有商业模块而产生的支出 收益来源 企业获取利益的方式方法
5 商业模式画布则是通过提供一种新的形式和方法，因其直观性和简单性，更
有利于描述、分析和设计企业的商业模式。
它包括9个核心模块：客户细分、价值主张、分销渠道、客户关系、收益来源、核心资源、关键业务、伙伴网络和成本结构（如表1）。
这9个模块涵盖了商业的4个主要方面：客户、产品或服务、基础设施和财务能力（如图2）。
这个框架作为一种语言，可以帮助企业方便快捷地使用商业模式来构建新的战略性替代方案。
商业模式画布是一种用来分析刻画企业商业模式的重要工具。
运用商业模式画布来分析商业模式是按照一定顺序来进行的，首先要明确企业面对的客户是哪些，将给客户带来怎样的价值；接下来必须思考企业如何传递其价值和维护客户关系；然后应该明确企业运用怎样的资源在哪些伙伴的协作下来完成创造价值的活动；最后可以从收入和支出这两个大的角度来分析企业的具体情况。
图3商业模式画布 资料来源：基于BusinessModelCanvas整理绘制 案例分析：通过对之前问题的分析，结合案例锁提供的信息，引导学生从客户、提供物、基础设施和财务四个方面对Costco的商业模式全景进行绘制，同时，甄别案例中的信息，遴选出属于商业模式的有用信息，并且，引导学生利用公共信息和既有知识来丰富细节。
具体的商业模式画布如图3所示： 伙伴网络 优选供应商让利会员 关键活动 会员制仓储超市 价值主张 低SKU消费者剩余 客户关系客户细分 会员政策无忧服务 中产阶级及以上的家庭
6 关键资源 自营品牌全面购地 最大化优质低价 分销渠道 超市批发自营品牌 成本结构 地皮成本运营成本部分营销费用 收益来源 会员费 图4Costco商业模式画布
4．Costco是否适合进入中国大陆市场发展？为什么？理论依据：进入壁垒理论。
芝加哥大学经济学家施蒂格勒（1975）指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。
进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。
可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。
形成壁垒的原因很多，主要有：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本、必要资本量及埋没费用、产品差别、绝对费用、政策法律、既存企业的战略性阻止行为等等。
市场进入策略是指企业为了使产品顺利地进入目标市场，而对进入方式和进入渠道所采取的策略。
在目标市场选定后，选择正确的市场进入策略对企业实现市场目标极为重要。
（1）直接进入策略直接进入策略是指企业利用自身已有的营销网络、成熟的营销策略、立体式的广告宣传、便捷的售后服务，直接将新开发的产品投放到既定的目标市场的策略。
这种策略要求企业具有自身独立、完备的销售和服务网络、雄厚的资金实力，一般适用于大型企业集团。
（2）间接进入策略间接进入策略是指企业在产品实现的全部环节中只承担设计、开发、生产等任务，营销策划、广告、销售、服务等采取合作、合资或销售代理等方式。
这种方式适用于规模较小、销售网络不完备、资金有限的企业，也是目前比较流行的市场进入策略，体现了社会分工的集约经营理念。
7 案例分析：开放式问题，答案可以适合亦可以不适合，言之成理即可。
适合的观点有：
（1）良好的口碑营销为进入中国做了充分的海外积累
（2）庞大并且每年急速扩张的国内中产对于优质低价处于一种“饥渴”的状态。
想要获得相对高品质，被迫只能去城超（CityShop）或者屈臣氏之类的忍受狂暴的价格，但其实这类超市的目标人群设计其实不是中产。
（3）随着汽车和大冰箱的普及，这会让忙碌的家庭趋向于集中采购。
（4）国内十分堪忧的食品安全状况，越来越多人思考去哪里买安全的吃穿用度。
（5）人们会越来越意识到自己的时间是个重要的成本，而甄别挑选比价需要花大量的时间精力去思考决策，需要有人专门解决。
（6）已经有沃尔玛的山姆店在国内试水成功的先例。
不合适的观点有：
（1）Costco要在大陆市场同时复制优质和低价困难极大，会违背其优质低价的商业模式的核心。
（2）会员制的消费习惯在中国大陆还没有在中产阶级群体中全面养成，难以大范围推广。
（3）国内的消费交易渠道比北美多，小店铺、批发店、便利店、生活服务店在人口密度高的地方有天然的优势。
（4）中国大陆已经存在了很多类似Costco商业模式的电商企业，冲击传统的零售业市场。
5．请结合长尾理论和电子商务相关知识，分析为什么Costco商业模式被雷军等新兴电商巨头所推崇。
理论依据：长尾理论。
长尾（TheLongTail）这一概念是由《连线》杂志主编ChrisAnderson在2004年十月最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。
长尾理论作为网络时代兴起的一种新理论，主要形式如图5所示，由于成本和效率的因素，当商品储存、流通、展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。
这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。
8 图5长尾理论图解 资料来源：基于《连线》（2004）整理绘制 其特点主要在于：过去生产、销售中只能关注重要的市场和产品，如果用正态分布曲线来描绘，就是只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、收益比低的部分忽略。
而在网络时代，由于库存、数字产品的物流等成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。
研究者认为，网络时代是关注长尾、发挥长尾效益的时代。
案例分析：通过对Costco盈利模式的分析，以及与客户价值诉求、企业价值主张、资源变现的分析相结合，然后与电子商务模式的特点相比较，得出共同点。
再利用Costco商业模式出现的时间线比电子商务商业模式更早，得出Costco的独到之处。
由于Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源，使其更像是一个中间的媒介平台，与电子商务的B2C模式不谋而合。
具体而言，Costco采取生产商所生产的产品直接面向消费者，不另设价格标签，仓库货架和销售货架合二为
一，自营品牌等具体策略，为中国新兴电商如京东、小米竞相模仿。
五、背景信息：Costco与中国市场
1、中国零售业发展状况现阶段，2017年全球零售业发展存在诸多不确定因素：一是逆全球化主义盛行，导致投资、贸易保护主义盛行，对世界经济贸易格局带来严重影响；二是贸易摩擦日益加剧，各国之间贸易保护主义不断上升，特别在各主要经济体之间。
这导致全球零售市场增速将放缓。
全球零售总额在2016年达到23.78万亿美
9 元，比2015年增长5.6%（如图6）。
据预测，到2019年，全球零售总额将达到28万亿美元，但在接下来的几年中，每年的增长速度回放缓，平均增长率为5.6%。
图62014-2016年全球零售总额和增长率
2、与Costco相似的企业成功进驻中国——宜家瑞典宜家集团，又称宜家家居（IKEA），于1943年创建于瑞典，已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10,000个产品。
2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。
而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心也是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告宣传。
就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。
宜家深谙口碑传播之道，并进行着看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。
宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。
在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。
在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。
从Sandomon（桑德蒙）沙发到Expedit（埃克佩迪）书柜；从Faktum（法克图）橱柜到Moment（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯Julen（尤伦）。
这些与Costco的策略不谋而合。
同时，宜家已经率先一步打开了中国市场的大门。
宜家在中国大陆有20余家分店，按照进入的先后顺序分别是北京（西红门 10 和四元桥）、天津（津塘公路和中北镇）、上海（徐汇、北蔡和宝山）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、哈尔滨（在建）、苏州（即将开业）、重庆、宁波、武汉（华中地区唯一门店）、佛山、杭州、西安。
宜家成功在中国站稳脚跟的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。
但这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。
这才是它征服市场的武器。
与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。
同时，它还在不断降价，与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。
宜家打出的口号是：“有价值的低价格。
”它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。
要做到这一点，降低成本就成了不二法门。
实际上，降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销，英格瓦无时不想着成本二字。
为此，宜家大中华区总裁Jesper曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。
一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。
”
3、谨慎扩张，最快2018年中国大陆开店对待扩张，Costco一向十分谨慎，不论是线上还是线下。
在Costco，电商只作为线下购物的补充出现。
2016财年，电商收入占比仅4%。
线上商品品类较少，且促销力度不及线下门店，平均价格贵8-10%。
2017年新开的31家店中，只有2家开设在新市场（冰岛、法国）。
Costco认为已开辟市场远未达到饱和。
“这是一种充填战略，能使已开辟的市场内物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。
”Costco的总裁Sinegal如是说。
2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。
在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
2016年4月，Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露，Costco最快2018年到大陆开店。
六、关键要点 11 本案例的关键知识点和分析要点包括以下几个方面：
1.在逐渐剖析Costco商业模式的基础上，结合超市零售商发展中的不确定因素，领悟到Costco商业模式的创新性及未来发展空间。
2.在客户关系理论与商业模式创新的理论框架基础上，要掌握企业商业模式如何与客户细分相结合，商业模式下的客户关系管理的精髓是什么，这又是理解Costco开创零售新风气的关键。
3.商业模式没有普适性，不同的内外环境、不同的行业和企业，不同的产品和不同市场，甚至是不同的领导和属下，都可能产生完全不同的结果。
Costco的案例旨在训练学员对于案例分析的逻辑和技巧，学会分析企业各项资源和市场的匹配程度与运作结果之间的关系。
4.对一个企业的商业模式进行刻画至关重要，在商业模式的描述和分析中，要充分理解商业模式的四个方面和九个要素。
九个要素是描述、理解、分析和设计商业模式的核心要素，特别是价值主张。
价值主张能够体现企业对客户需求的认知、对企业核心价值的剖析以及对核心业务的定位。
正确的理解和传递客户的价值需求是一个商业模式成功的必要保障。
七、建议的课堂计划 本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。
如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟（两个学时）。
具体教学计划如表2所示。
表2建议的课堂教学计划 序号 内容 用具 教学活动 时间(分) 提前发放教学案例，要求学生课 前完成个人阅读，并提出启发思上课一周
1 课前准备 案例考题，请学员在课前完成阅读和之前 初步思考。
教师提出简要的开场小问题，如 投影仪“有多少学生体验过会员制超
2 案例引入 5-10 黑板市”，以此点明本节课所要讲授 的主题，再从宏观上简短地介绍 12 Costco案例的闪光点。
将启发思考题呈现在投影仪上，
3 小组讨论投影仪将学生分成5-8人的小组并对启10-15 发思考题进行讨论
1．Costco的目标客户是哪些？又是如何进行客户关系管理的？
2．Costco传递的价值主张是什么？它的价值主张又是通过什么样的方式体现出来的？ 通过小组代表
3．根据案例内容，利用商业模式 陈述、小组间 画布工具描绘出Costco“服务平
4 黑板 15-20 互相提问的方 台”模式的全景图，并分析其特 式分析 征。
4．Costco是否适合进入中国大陆
市场发展？为什么？
5．请结合长尾理论等相关知识，分析为什么Costco商业模式被雷军等新兴电商巨头所推崇。
根据之前学生的讨论结果，对学 5教师引导学生黑板 10-20 生的观点进行评价，并记录板书 梳理启发思考题理论知识点，与 6教师深入分析PPT 15 学生深入互动 对整个案例的知识要点进行总结
7 案例总结 黑板 10 并布置课后作业
3.教学方法与手段案例教学建议采用黑板与多媒体结合的方式，课堂开始由
学员日常生活中超市购物的情况以及购物感受引入，引起学员兴趣，进而介绍整个案例情况，并采用分组方式讨论案例中的启发思考问题，使课堂气氛更加活跃。
相关概念及相关理论的教学适时插入，采用PPT方式为学生进行讲解，多媒体以文字为主，注重图表和字体颜色和大小的变化，努力达到较好的视觉效果。
建议教学板书如下： 13 图7建议的教学板书之
一 图8建议的教学板书之二 14 图9建议的教学板书之
三 八、案例的后续进展 马云在大肆兜售“新零售”概念的同时，传统零售业的几位正步履艰难，2016年的“寒冬”与亚马逊的冲击，足以让它们元气大伤，于是关店的关店、裁员的裁员，下行已经算不得新闻。
但这其中，Costco却常常是作为“逆势”典范被提及。
然而，最新的财报数据却让华尔街的分析师们“撞了下腰”——这份公布于本月初的财报显示，2017财年第二季度（截至2017年2月12日）里，尽管Costco营收较去年同期有了5.7%的上涨，但297.7亿美元的数字却是低于分析师们给出的298.6亿美元预期的。
此外，利润一项还出现了同期5.7%的下滑，录得5.15亿美元，同样低于分析师预期。
零售业里的“优等生”也挂科了，“成绩单”一经公布，股东们有点慌，Costco的股票应声下跌了4.3%。
而针对眼下有些不妙的情况，Costco的解决方式也很直接，两个字：涨价。
涨的正是会员费。
Costco宣布，从2017年6月1日起，普通会员年费将由55美元上调至60美元，享受2%的消费现金回馈的精英卡会员年费将由110美元提高到120美元，相应的，其享有的最高返现额也由每年750美元提升到1000美元。
这是Costco自2011年提价后的首次涨价。
而此次涨价将波及美国、加拿大等地区3500万名用户。
往年，Costco会员的续订率超过90%，涨价会带来会员用户的流失吗？ 15 Shoptalk的分析师可不这么认为，因为在他看来，此前愿意掏55美元年费的用户已经成为了Costco的死忠粉，“对于这些人来说，5美元买杯拿铁眼都不眨一下的，我不认为他们会因此就放弃享有会员服务”。
不过也有人对此表示了担忧。
好奇心日报有文章称，此次调价会让顾客重新评估Costco的会员价值：相比沃尔玛旗下山姆会员商店45美元的基本会员费，和会员制卖场BJ’sstores的50美元会员费，Costco现在的会员费并没有多少价格优势。
竞争对手山姆会员线上商店还和现金返利网站Ebates有合作，为顾客提供1.5%的返现福利，而连锁零售商巨头Target和沃尔玛都不收取会员费。
不过早先曾将Sam'sClub与Costco作比时，就有人评价称，即使会员费价格上显示出了优势的前者也并未能与Costco相抗，主要原因是它并未能摆脱沃尔玛赚差价的基因。
这导致Sam'sClub一出生，就不是沃尔玛真正核心的业务线。
从商品的差距来看，Costco还是比Sam'sClub更便宜，品质也更好。
而且Costco有Kirkland这种自主品牌，如果供应商无法提供他们要求的产品品质时，而Sam'sClub完全没有。
当然，下一份财报才能告诉我们答案。
九、参考文献及扩展阅读 [1]eJosephStigler,T(1975):TheCitizenandtheState:EssaysonRegulation,UCP. [2]陈威如.平台战略[M].中信出版社,2013.[3]郭海峰.雷军追捧的Costco模式究竟是什么？[N/OL].品玩，2015-02-4./why-costco/.[4]静逸投资.好市多根本不算超市[N/OL].界面新闻，2017-01-12.. （案例使用说明字数：9750） 16
一、教学目的与用途
1．本案例属于描述型的综合性案例，主要适用于《战略管理》、《商业模式创新》等相关课程中“商业模式”等方面的教学。
2．本案例的教学对象以MBA、EMBA、EDP学员为主，同时也适用于工商管理相关专业的普硕、本科生的课堂讨论。
3．教学目的：
（1）了解Costco的目标客户与客户管理方式；
（2）了解Costco商业模式的价值主张；
（3）掌握商业模式画布工具，并能描述Costco的商业模式构成；
（4）运用商业模式的相关理论，分析Costco的商业模式在中国本土的适应性；
（5）运用长尾理论等战略管理知识，讨论商业模式复制的可能性。
二、启发思考题
1．Costco的目标客户是哪些？又是如何进行客户关系管理的？
2．Costco传递的价值主张是什么？它的价值主张又是通过什么样的方式体现出来的？
3．根据案例内容，利用商业模式画布工具描绘出Costco“服务平台”模式的全景图，并分析其特征。
4．Costco是否适合进入中国大陆市场发展？为什么？
5．请结合长尾理论等相关知识，分析为什么Costco商业模式被雷军等新兴电商巨头所推崇。
三、分析思路
1 本案例依据由浅入深的原则设计启发思考题。
先从基本的案例信息逐步过渡到核心理论；然后借助长尾理论和商业模式相关知识及工具，解析并呈现Costco的商业模式结构；最后回到案例本身探讨Costco商业模式对中国电商以及零售业的影响。
通过循序渐进的引导，帮助学员掌握正确的分析思路：由简单到复杂，从现象到本质，由理论到实践。
详细分析思路与步骤如图1所示： 理论知识 案例思考题 教学目的 客户关系管理服务生态系统商业模式理论进入壁垒理论 Costco的目标客户是谁，如何进行客户关系管理？ Costco的价值主张是什么，如何实现其价值主张 描绘出Costco商业模式画布，并分析其特征。
Costco是否适合进入中国大陆市场发展？为什么？ 了解Costco的目标客户与客户管理方式 了解Costco商业模式的价值主张； 掌握商业模式画布工具，并能熟练运用 运用商业模式的相关理论，分析在中国的适应性 长尾理论 分析为什么Costco商业模式被新兴电商巨头所推崇。
运用长尾理论等战略管理知识，讨论商业模式复制的可能性。
图1案例简要分析思路与步骤图 资料来源：作者绘制
四、理论依据以及案例分析要点 该案例针对不同课程和学员，其分析研究中可以承载不同的理论方法，这里主要运用了客户关系管理理论、服务生态系统理论、商业模式理论、进入壁垒理
2 论和长尾理论。
首先，建议以基础理论为工具，对案例进行整体脉络的梳理与分析，更适合在案例讨论后的理论深化分析；其次针对启发思考题，可以结合Costco的发展战略与具体策略，进行细致的理论分析，用于案例讨论中对学生的引导。
具体问题的理论依据与分析要点如下：
1．Costco的目标客户是哪些？又是如何进行客户关系管理的？理论依据：客户关系管理理论，即CustomerRelationshipManagement，最早产生于美国，由GartnerGroup在1980年首先提出的客户关系管理这个概念的。
20世纪90年代以后伴随着互联网和电子商务的大潮得到了迅速发展。
具体而言，客户关系管理是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心地经营行为以及实施以客户为中心地业务流程（如图1），并以此为手段来提高企业赢利能力、利润以及顾客满意度。
图2客户关系管理模块其中，客户是客户关系管理的核心。
没有客户，就没有企业可以长久存活。
为了更好地满足客户需求，企业可以把客户分成不同的细分群体，每个细分群体中的客一般具有共同的需求、共同的行为及其他属性特征。
在确定客户细分群体的方面，企业必须做出合理的决议，到底该服务哪些客户细分群体，忽略哪些客户细分群体。
但聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分之前并没有太大区别，价值主张和渠道通路全都聚焦于一个大范围客户群组，在这个群组中，客户具有大致相同的需求和问题诉求。
客户关系是客户关系管理的重要实现环节。
客户关系指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。
这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是
3 通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。
本案例中它描述的是企业与特定客户细分群体建立的关系类型。
客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。
它不仅仅可以为交易提供方便，节约交易成本，也可以为企业深入理解客户的需求和交流双方信息提供相应机会。
案例分析：尽管Costco是典型渠道商的经营发展模式，但并没有像他的主要竞争对手沃尔玛那样把目标客户定义为平民大众，而是把目标客户锁定在中产阶级及以上的家庭。
具体而言，在美国是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，并为他们提供全品类的商品。
虽然看似Costco的目标客户小于竞争者，受众面小，不具有竞争力，但是实际上精准的客户定位可以提供更精准的服务，同时在同样定位的区域具有更优秀的客户口碑与实力。
解决消费者的各种需求是Costco客户关系的基础。
由于Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。
Costco采用了向一群相近的人做所有的生意的方式来进行客户关系管理方式，从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。
保证了典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。
2．Costco传递的价值主张是什么？它的价值主张又是通过什么样的方式体现出来的？ 理论依据：服务生态系统理论。
基于服务主导逻辑，Vargo和Lusch（2011）将顾客价值共创的框架拓展到了一个更加广泛的视角，即服务生态系统（ServiceEcosystem）。
服务生态系统的基本观点强调顾客价值是服务网络中多个主体在特定情境下通过互动与知识整合共创出来。
服务生态系统的观点拓展了顾客价值共创的时间与空间范围，顾客价值不仅由顾客与服务人员的互动共创，还涉及多企业，顾客，消费者，以及其他利益相关者的互动过程。
服务生态系统强调顾客体验的评估过程，即是微观层面（服务接触）的价值共创过程。
因而，服务生态系统的观点，使得本文对顾客体验与价值的研究，能够进一步拓展到线上品牌社区情境中。
不同主体的互动角度，是研究虚拟顾客体验的出发点之
一。
同时，服务生态系统的另一观点强调，价值共创的过程总是基于特定情境，即体验的评估总是受服务接触的特定情境影响。
案例分析：Costco致力于为所有会员创建一个优质低价的服务生态系统，解决会员购物的难题，为会员的福利做“加法”，解决不必要的忧虑，从而让会员享受简约、快捷、便宜、优质的购物体验，这就是Costco的价值主张。
通过这个
4 服务生态系统的价值创新为会员构建“全部家庭生活的相关采购”，帮助会员优选商品品种，提供完善的配套设施、管家式的无忧服务，这些都是Costco价值主张的具体表现。
具体而言，Costco一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
这些措施使得它的运营费用最小化。
采用超低SKU策略无忧购物服务引入自有品牌还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。
3．根据案例内容，利用商业模式画布工具描绘出Costco“服务平台”模式的全景图，并分析其特征。
理论依据：商业模式理论。
商业模式开始应用于管理领域大约是在20世纪70年代中期。
著名管理大师德鲁克提出，21世纪企业的竞争不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
虽然商业模式的概念很早就已经出现，但直至目前关于商业模式并未形成统一的定义，大致可分为经济、运作和战略三大类，本案例涉及的商业模式探讨主要基于运营层面和战略层面，重点研究如何设计、构建一套流程、方法、架构或体系等以便更有效率地创造价值。
表1商业模式九要素模型内容 主要方面 构成模块 描述 产品或服务 价值主张 企业产品与服务的内核，对客户的核心价值 客户 客户细分 企业所服务的那部分客户群体 分销渠道 企业与客户接触的途径 客户关系 企业与客户之间形成的联系 基础设施 关键活动 企业试图为客户提供的必要活动 关键资源 企业向客户提供价值所必需的活动的资源 伙伴网络 与其它企业达成合作协议 财务能力 成本结构 实现所有商业模块而产生的支出 收益来源 企业获取利益的方式方法
5 商业模式画布则是通过提供一种新的形式和方法，因其直观性和简单性，更
有利于描述、分析和设计企业的商业模式。
它包括9个核心模块：客户细分、价值主张、分销渠道、客户关系、收益来源、核心资源、关键业务、伙伴网络和成本结构（如表1）。
这9个模块涵盖了商业的4个主要方面：客户、产品或服务、基础设施和财务能力（如图2）。
这个框架作为一种语言，可以帮助企业方便快捷地使用商业模式来构建新的战略性替代方案。
商业模式画布是一种用来分析刻画企业商业模式的重要工具。
运用商业模式画布来分析商业模式是按照一定顺序来进行的，首先要明确企业面对的客户是哪些，将给客户带来怎样的价值；接下来必须思考企业如何传递其价值和维护客户关系；然后应该明确企业运用怎样的资源在哪些伙伴的协作下来完成创造价值的活动；最后可以从收入和支出这两个大的角度来分析企业的具体情况。
图3商业模式画布 资料来源：基于BusinessModelCanvas整理绘制 案例分析：通过对之前问题的分析，结合案例锁提供的信息，引导学生从客户、提供物、基础设施和财务四个方面对Costco的商业模式全景进行绘制，同时，甄别案例中的信息，遴选出属于商业模式的有用信息，并且，引导学生利用公共信息和既有知识来丰富细节。
具体的商业模式画布如图3所示： 伙伴网络 优选供应商让利会员 关键活动 会员制仓储超市 价值主张 低SKU消费者剩余 客户关系客户细分 会员政策无忧服务 中产阶级及以上的家庭
6 关键资源 自营品牌全面购地 最大化优质低价 分销渠道 超市批发自营品牌 成本结构 地皮成本运营成本部分营销费用 收益来源 会员费 图4Costco商业模式画布
4．Costco是否适合进入中国大陆市场发展？为什么？理论依据：进入壁垒理论。
芝加哥大学经济学家施蒂格勒（1975）指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。
进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。
可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。
形成壁垒的原因很多，主要有：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本、必要资本量及埋没费用、产品差别、绝对费用、政策法律、既存企业的战略性阻止行为等等。
市场进入策略是指企业为了使产品顺利地进入目标市场，而对进入方式和进入渠道所采取的策略。
在目标市场选定后，选择正确的市场进入策略对企业实现市场目标极为重要。
（1）直接进入策略直接进入策略是指企业利用自身已有的营销网络、成熟的营销策略、立体式的广告宣传、便捷的售后服务，直接将新开发的产品投放到既定的目标市场的策略。
这种策略要求企业具有自身独立、完备的销售和服务网络、雄厚的资金实力，一般适用于大型企业集团。
（2）间接进入策略间接进入策略是指企业在产品实现的全部环节中只承担设计、开发、生产等任务，营销策划、广告、销售、服务等采取合作、合资或销售代理等方式。
这种方式适用于规模较小、销售网络不完备、资金有限的企业，也是目前比较流行的市场进入策略，体现了社会分工的集约经营理念。
7 案例分析：开放式问题，答案可以适合亦可以不适合，言之成理即可。
适合的观点有：
（1）良好的口碑营销为进入中国做了充分的海外积累
（2）庞大并且每年急速扩张的国内中产对于优质低价处于一种“饥渴”的状态。
想要获得相对高品质，被迫只能去城超（CityShop）或者屈臣氏之类的忍受狂暴的价格，但其实这类超市的目标人群设计其实不是中产。
（3）随着汽车和大冰箱的普及，这会让忙碌的家庭趋向于集中采购。
（4）国内十分堪忧的食品安全状况，越来越多人思考去哪里买安全的吃穿用度。
（5）人们会越来越意识到自己的时间是个重要的成本，而甄别挑选比价需要花大量的时间精力去思考决策，需要有人专门解决。
（6）已经有沃尔玛的山姆店在国内试水成功的先例。
不合适的观点有：
（1）Costco要在大陆市场同时复制优质和低价困难极大，会违背其优质低价的商业模式的核心。
（2）会员制的消费习惯在中国大陆还没有在中产阶级群体中全面养成，难以大范围推广。
（3）国内的消费交易渠道比北美多，小店铺、批发店、便利店、生活服务店在人口密度高的地方有天然的优势。
（4）中国大陆已经存在了很多类似Costco商业模式的电商企业，冲击传统的零售业市场。
5．请结合长尾理论和电子商务相关知识，分析为什么Costco商业模式被雷军等新兴电商巨头所推崇。
理论依据：长尾理论。
长尾（TheLongTail）这一概念是由《连线》杂志主编ChrisAnderson在2004年十月最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。
长尾理论作为网络时代兴起的一种新理论，主要形式如图5所示，由于成本和效率的因素，当商品储存、流通、展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。
这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。
8 图5长尾理论图解 资料来源：基于《连线》（2004）整理绘制 其特点主要在于：过去生产、销售中只能关注重要的市场和产品，如果用正态分布曲线来描绘，就是只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、收益比低的部分忽略。
而在网络时代，由于库存、数字产品的物流等成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。
研究者认为，网络时代是关注长尾、发挥长尾效益的时代。
案例分析：通过对Costco盈利模式的分析，以及与客户价值诉求、企业价值主张、资源变现的分析相结合，然后与电子商务模式的特点相比较，得出共同点。
再利用Costco商业模式出现的时间线比电子商务商业模式更早，得出Costco的独到之处。
由于Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源，使其更像是一个中间的媒介平台，与电子商务的B2C模式不谋而合。
具体而言，Costco采取生产商所生产的产品直接面向消费者，不另设价格标签，仓库货架和销售货架合二为
一，自营品牌等具体策略，为中国新兴电商如京东、小米竞相模仿。
五、背景信息：Costco与中国市场
1、中国零售业发展状况现阶段，2017年全球零售业发展存在诸多不确定因素：一是逆全球化主义盛行，导致投资、贸易保护主义盛行，对世界经济贸易格局带来严重影响；二是贸易摩擦日益加剧，各国之间贸易保护主义不断上升，特别在各主要经济体之间。
这导致全球零售市场增速将放缓。
全球零售总额在2016年达到23.78万亿美
9 元，比2015年增长5.6%（如图6）。
据预测，到2019年，全球零售总额将达到28万亿美元，但在接下来的几年中，每年的增长速度回放缓，平均增长率为5.6%。
图62014-2016年全球零售总额和增长率
2、与Costco相似的企业成功进驻中国——宜家瑞典宜家集团，又称宜家家居（IKEA），于1943年创建于瑞典，已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10,000个产品。
2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。
而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心也是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告宣传。
就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。
宜家深谙口碑传播之道，并进行着看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。
宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。
在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。
在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。
从Sandomon（桑德蒙）沙发到Expedit（埃克佩迪）书柜；从Faktum（法克图）橱柜到Moment（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯Julen（尤伦）。
这些与Costco的策略不谋而合。
同时，宜家已经率先一步打开了中国市场的大门。
宜家在中国大陆有20余家分店，按照进入的先后顺序分别是北京（西红门 10 和四元桥）、天津（津塘公路和中北镇）、上海（徐汇、北蔡和宝山）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、哈尔滨（在建）、苏州（即将开业）、重庆、宁波、武汉（华中地区唯一门店）、佛山、杭州、西安。
宜家成功在中国站稳脚跟的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。
但这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。
这才是它征服市场的武器。
与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。
同时，它还在不断降价，与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。
宜家打出的口号是：“有价值的低价格。
”它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。
要做到这一点，降低成本就成了不二法门。
实际上，降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销，英格瓦无时不想着成本二字。
为此，宜家大中华区总裁Jesper曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。
一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。
”
3、谨慎扩张，最快2018年中国大陆开店对待扩张，Costco一向十分谨慎，不论是线上还是线下。
在Costco，电商只作为线下购物的补充出现。
2016财年，电商收入占比仅4%。
线上商品品类较少，且促销力度不及线下门店，平均价格贵8-10%。
2017年新开的31家店中，只有2家开设在新市场（冰岛、法国）。
Costco认为已开辟市场远未达到饱和。
“这是一种充填战略，能使已开辟的市场内物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。
”Costco的总裁Sinegal如是说。
2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。
在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
2016年4月，Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露，Costco最快2018年到大陆开店。
六、关键要点 11 本案例的关键知识点和分析要点包括以下几个方面：
1.在逐渐剖析Costco商业模式的基础上，结合超市零售商发展中的不确定因素，领悟到Costco商业模式的创新性及未来发展空间。
2.在客户关系理论与商业模式创新的理论框架基础上，要掌握企业商业模式如何与客户细分相结合，商业模式下的客户关系管理的精髓是什么，这又是理解Costco开创零售新风气的关键。
3.商业模式没有普适性，不同的内外环境、不同的行业和企业，不同的产品和不同市场，甚至是不同的领导和属下，都可能产生完全不同的结果。
Costco的案例旨在训练学员对于案例分析的逻辑和技巧，学会分析企业各项资源和市场的匹配程度与运作结果之间的关系。
4.对一个企业的商业模式进行刻画至关重要，在商业模式的描述和分析中，要充分理解商业模式的四个方面和九个要素。
九个要素是描述、理解、分析和设计商业模式的核心要素，特别是价值主张。
价值主张能够体现企业对客户需求的认知、对企业核心价值的剖析以及对核心业务的定位。
正确的理解和传递客户的价值需求是一个商业模式成功的必要保障。
七、建议的课堂计划 本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。
如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟（两个学时）。
具体教学计划如表2所示。
表2建议的课堂教学计划 序号 内容 用具 教学活动 时间(分) 提前发放教学案例，要求学生课 前完成个人阅读，并提出启发思上课一周
1 课前准备 案例考题，请学员在课前完成阅读和之前 初步思考。
教师提出简要的开场小问题，如 投影仪“有多少学生体验过会员制超
2 案例引入 5-10 黑板市”，以此点明本节课所要讲授 的主题，再从宏观上简短地介绍 12 Costco案例的闪光点。
将启发思考题呈现在投影仪上，
3 小组讨论投影仪将学生分成5-8人的小组并对启10-15 发思考题进行讨论
1．Costco的目标客户是哪些？又是如何进行客户关系管理的？
2．Costco传递的价值主张是什么？它的价值主张又是通过什么样的方式体现出来的？ 通过小组代表
3．根据案例内容，利用商业模式 陈述、小组间 画布工具描绘出Costco“服务平
4 黑板 15-20 互相提问的方 台”模式的全景图，并分析其特 式分析 征。
4．Costco是否适合进入中国大陆
市场发展？为什么？
5．请结合长尾理论等相关知识，分析为什么Costco商业模式被雷军等新兴电商巨头所推崇。
根据之前学生的讨论结果，对学 5教师引导学生黑板 10-20 生的观点进行评价，并记录板书 梳理启发思考题理论知识点，与 6教师深入分析PPT 15 学生深入互动 对整个案例的知识要点进行总结
7 案例总结 黑板 10 并布置课后作业
3.教学方法与手段案例教学建议采用黑板与多媒体结合的方式，课堂开始由
学员日常生活中超市购物的情况以及购物感受引入，引起学员兴趣，进而介绍整个案例情况，并采用分组方式讨论案例中的启发思考问题，使课堂气氛更加活跃。
相关概念及相关理论的教学适时插入，采用PPT方式为学生进行讲解，多媒体以文字为主，注重图表和字体颜色和大小的变化，努力达到较好的视觉效果。
建议教学板书如下： 13 图7建议的教学板书之
一 图8建议的教学板书之二 14 图9建议的教学板书之
三 八、案例的后续进展 马云在大肆兜售“新零售”概念的同时，传统零售业的几位正步履艰难，2016年的“寒冬”与亚马逊的冲击，足以让它们元气大伤，于是关店的关店、裁员的裁员，下行已经算不得新闻。
但这其中，Costco却常常是作为“逆势”典范被提及。
然而，最新的财报数据却让华尔街的分析师们“撞了下腰”——这份公布于本月初的财报显示，2017财年第二季度（截至2017年2月12日）里，尽管Costco营收较去年同期有了5.7%的上涨，但297.7亿美元的数字却是低于分析师们给出的298.6亿美元预期的。
此外，利润一项还出现了同期5.7%的下滑，录得5.15亿美元，同样低于分析师预期。
零售业里的“优等生”也挂科了，“成绩单”一经公布，股东们有点慌，Costco的股票应声下跌了4.3%。
而针对眼下有些不妙的情况，Costco的解决方式也很直接，两个字：涨价。
涨的正是会员费。
Costco宣布，从2017年6月1日起，普通会员年费将由55美元上调至60美元，享受2%的消费现金回馈的精英卡会员年费将由110美元提高到120美元，相应的，其享有的最高返现额也由每年750美元提升到1000美元。
这是Costco自2011年提价后的首次涨价。
而此次涨价将波及美国、加拿大等地区3500万名用户。
往年，Costco会员的续订率超过90%，涨价会带来会员用户的流失吗？ 15 Shoptalk的分析师可不这么认为，因为在他看来，此前愿意掏55美元年费的用户已经成为了Costco的死忠粉，“对于这些人来说，5美元买杯拿铁眼都不眨一下的，我不认为他们会因此就放弃享有会员服务”。
不过也有人对此表示了担忧。
好奇心日报有文章称，此次调价会让顾客重新评估Costco的会员价值：相比沃尔玛旗下山姆会员商店45美元的基本会员费，和会员制卖场BJ’sstores的50美元会员费，Costco现在的会员费并没有多少价格优势。
竞争对手山姆会员线上商店还和现金返利网站Ebates有合作，为顾客提供1.5%的返现福利，而连锁零售商巨头Target和沃尔玛都不收取会员费。
不过早先曾将Sam'sClub与Costco作比时，就有人评价称，即使会员费价格上显示出了优势的前者也并未能与Costco相抗，主要原因是它并未能摆脱沃尔玛赚差价的基因。
这导致Sam'sClub一出生，就不是沃尔玛真正核心的业务线。
从商品的差距来看，Costco还是比Sam'sClub更便宜，品质也更好。
而且Costco有Kirkland这种自主品牌，如果供应商无法提供他们要求的产品品质时，而Sam'sClub完全没有。
当然，下一份财报才能告诉我们答案。
九、参考文献及扩展阅读 [1]eJosephStigler,T(1975):TheCitizenandtheState:EssaysonRegulation,UCP. [2]陈威如.平台战略[M].中信出版社,2013.[3]郭海峰.雷军追捧的Costco模式究竟是什么？[N/OL].品玩，2015-02-4./why-costco/.[4]静逸投资.好市多根本不算超市[N/OL].界面新闻，2017-01-12.. （案例使用说明字数：9750） 16
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