E商道·思想
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新锐之声Xinnruinzhinsheng
凡客病根：摊子越铺越大
2012年1月11日星期三电话：0531-851965026E-mail:chulei150@
经济导报ECONOMICHERALD
E1
静思随想
雅虎“败”在犹豫
冯仑
关于接班人，人总想复制跟自己一样的人，儿子最好模样跟自己差不多，精神、理想、能力也都跟自己一样，然后就能把自己的事业一代代传承并发扬下去。
但我们看到的永远是遗憾和不满意，因为每个人的成长环境不一样，不可能拷贝出同样的人。
———万通控股董事长冯仑 李稻葵 中国股市10年为什么原地踏步？问题的关键并不在于股市扩容，而是公司治理没搞好。
上市公司或者拿了融来的钱之后乱投资，或者投了钱之后不搞现金分红。
———中国与世界经济研究中心主任李稻葵 李小琳 我们国家电力供应是以五大发电集团的主干电厂为主的，如果都亏损的话，这些企业就没有办法经营。
一方面，作为电力央企，我们有责任；另一方面，就算我们再有责任，煤炭企业都是高利，他们拿着百亿利润，我们电企都亏损，也不对。
这种政策性的问题，国家应该及时纠正和调整。
———中国电力董事长李小琳 张维迎 投资资本要想赚钱，只有帮助企业创造价值。
很多企业引进资本不是为了要钱，更重要的是为了引入优秀团队的先进经验。
———北京大学光华管理学院副院长、经济学教授张维迎 凡客诚品CEO陈年 4年的时间，凡客从一个电子商务新兵成长为行业领军企业，并逐渐由一个典型的轻公司，发展成为如今管控整个服装产业链、甚至物流配送的重公司 这个冬天，对于凡客诚品CEO陈年而言，实在称得上“有点冷”。
继“裁员门”、“亏损门”和高管出走事件之后，各类来源不明的爆料依然甚嚣尘上，死库存十几亿元、人员工资每年至少5亿元、销售额尚不够维持营销成本、4年累计亏空可能超20亿元……尽管当事人先后予以澄清，关于凡客体质是否健康的疑问依然纷至沓来。
近来，整个电子商务行业的悲观论调一直不绝于耳。
在经过数年的疯狂追捧之后，电子商务似乎再一次走到了岔路口。
以服装销售起家的凡客诚品，正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。
4年的急速成长，凡客在逐渐成长为中国电子商务领军企业的过程中，也一直在进行探索和抉择。
这中间，不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。
轻资产模式 时间倒回2007年10月，离开卓越网的文艺青年陈年，效仿PPG模式做了一个服装电子商务网站，销售自有品牌服装———凡客诚品。
事实上，在市场逐步启动的过程中，陈年一直在PPG模式的基础上进行自我创新：他认为，PPG花费了大量的广告费获得客户后，应该扩充SKU（库存量单位），而不是仅仅卖衬衫、男装等单一的品类。
因为这点差异，当2008年PPGU因为巨额广告费腐蚀成本折戟之后，陈年的网络营销战术成果显著，仅仅用PPG1/10的广告费，就取得了和PPG同等的销售额。
这个时期的凡客诚品，胜在了比PPG更为轻便灵活的营销，并逐渐走出了自己的模式。
凡客的轻资产模式，与传统的商业模式相比，无厂房、无设备、无门店，甩掉了庞大的、笨重的制造业务，将重心放在销售、产品 品质监控和品牌建设上。
有别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式，根据潜在的市场需求，开发各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。
初期的凡客只售卖男式衬衫，在强有力的广告冲击下，迅速打开市场。
之后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向渗透。
从2007年到2010年的3年时间里，凡客从原先只卖品类不到50种的标准男装电子商户，转变为销售2万多种衣帽鞋袜的在线零售商。
越来越重 凡客最初的脱颖而出，称得上轻公司商业模式的典范。
但随着投入和销售额不断增长，轻凡客也变得越来越重。
最先导致这种方向性转变的原因是陈年顾客体验至上的经营理念。
凡客诚品的前辈PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。
为了避免类似事故重现，陈年采取多个措施提高供应链管理。
这些措施包括：采用自建和第三方相结合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。
另外配有数百人的物流，8.5万平方米面积的仓储，以及庞大的售后。
但这些远远超过了轻资产公司的范畴。
凡客几乎把传统商业前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一个长链条。
随着凡客变得越来越重，也带来了一系列的并发症。
首先便是巨额的广告投入。
凡客最初对广告投入，尤其是网络营销的成本把握得非常好，选择的是在各大网站植入广告、CPS等网络常规推广营销方式。
这样的一种不用支 付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本。
但随着凡客体的病毒式扩散，凡客开始了危险博弈：要保持品牌影响力，必须持续加大广告投入；一旦减少广告铺设，凡客品牌便可能随之湮灭。
根据国内某权威广告代理机构提供的数据显示，以刊例价格计算，凡客2011年在电视、报纸、杂志、网络、户外等各类媒体投放的广告总额超过3亿元。
其次，过多重视用户体验带来了运营方面的成本压力。
退换货比例的增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，但要向物流公司付出更多的报酬。
2009年5-8月期间，凡客诚品推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7％。
不断优化客户体验带来了“运营成本”的上升，而服装行业并不要求1日到货。
按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。
将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5%。
另外，迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。
数据显示，凡客现拥有配送人员3000人，仓储人员3000人，客服人员1200人，其他部门人员2000人。
这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30%综合毛利率的情况下依然无法摆脱亏损。
减肥计划 面对“体重”增加带来的种种负担，陈年 制定了一系列的健身计划，力图使凡客保持 健康。
2010年5月，凡客第三方平台V+正式 上线，目标用户为85后网民，主营时尚服饰。
陈年在公司内部表示：“要做成网上的三里 屯Village、网上的西单大悦城”。
在V+推出之前，定位低端客户的 VANCL面临单品牌、低销售额的局限，以及 其它高端品牌的竞争。
V+的出现与自有品 牌互补，形成相对完整的服装零售体系。
经过 一年时间的运营，V+平台入驻品牌商已接 近300家，日均网站流量（PV）超过1000 万，单日销量平均突破200万，月均销售额已 超过6000万元。
运营过程中，借助互联网营 销的力量，帮助品牌商更深入地打造“潮 牌”，淘品牌中的男装Justyle、女装韩都衣舍 等都在V+平台上取得了良好的销量。
2011年3月18日，另一项计划———“凡 客达人”也正式出炉。
这是凡客摆脱单纯的 广告铺设，进入社区化营销的一个开始。
陈年 甚至宣布，2011年要拿出10亿元分成给达 人店主。
但这并没有立即点燃网民们的热情，搭 配———上传———拍照的过程挡住了一部分网 络技术差的用户，推广途径的匮乏也使得凡 客达人一直处在平淡的境地。
电子商务与社 会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋 势，但是淘宝客、京东乐享等纷纷折戟之后， 凡客达人要想取得成功，所需要花费的时间、 资金无疑是巨大的。
这对于目前资金匮乏、尚 未盈利的凡客来说，难度并不小。
除了以上两点，凡客目前的最新举措是， 在
PC端和无线端深度开放核心API，吸引 诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。
此 举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群，但能否真 正实现，尚需时间的证明。
（任文鹤） 潘石屹 我能够理解政府的限购政策，我理解这是一个休克疗法，是给动手术的病人打的一剂麻药。
但是这个麻药不能天天打。
———SOHO中国董事长潘石屹 马光远 中小企业最像什么？我觉得像人质。
平常没有什么价值，当劫匪缺钱花的时候，就拿中小企业来要挟。
给钱吧，否则，他可就死定了。
央行赶快印票子掏钱。
但钱被劫匪拿走了，中小企业什么都没拿到。
———经济学家马光远 商业论坛 饮料业事件频发 抓住倏忽消失的中国机会 两个月间的两宗事件，可能左右未来中国饮料市场的走向。
2011年11月初，康师傅与百事可乐“联姻”，在中国内地建立战略联盟达成协议，百事可乐的全资附属公司FEB转让在华非酒精饮料装瓶业务全部股权，换取康师傅饮品9.5%直接权益，因而间接持有康师傅饮品控股5%权益。
康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品。
2011年12月末，围绕价值1080亿元的“王老吉”商标何去何从，加多宝集团和广药集团在中国国际经济贸易仲裁委员会展开论战。
而两宗事件背后的大图景是，中国饮料市场的品类格局，正在进入重构期。
过去5年，中国重点发展蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，可乐等碳酸类饮料比重逐渐降低。
而未来5年，饮料行业的框架结构中，功能饮料、果汁饮料、茶饮料等健康品类有望组成框架结构的主题。
近些年，中国饮料业产 值的年均增速接近20%。
从这个角度去考察，我们多少可以了解 百事可乐的“以退为进”以及加多宝此刻的紧张心情，王老吉必须赶上这一轮战略机遇期。
毕竟，红罐王老吉6年间超越世界第一品牌可口可乐（仅限罐装）、7年间从1亿元到160亿元高速增长的神话本身，即是过去趋势变动的受益者。
邓德隆亲历了王老吉成长过程，与加多宝的操盘者陈鸿道、阳爱星相熟，说他们俩人的愿景是打造中国的“可口可乐”。
在其看来，可口可乐本质卖的是美国文化，王老吉凉茶有着东方式“天人合一”的养生理论，如果将文化的定位与品牌的定位结合起来，借助中国崛起，一样可以裹挟着中国历史文化卖到全球。
拥有全球抱负的不仅是加多宝集团。
截至2011年6月，康师傅各品类的市场占有率如下：方便面为57%，茶饮品为约54%，包装水为约25%，稀释果汁约21%。
如 果从财务资源的角度，深耕中国内地20年的康师傅资本雄厚，康师傅控股市值超过1300亿港币，2010年的营收超过400亿人民币，其成熟的网络资源甚至百事可乐都望尘莫及。
很难想象，这等资质的企业，没有成为“两乐”一样世界级饮料品牌的梦想，更何况，他们牢牢盘踞在中国庞大而快速成长的经济体。
客观地说，较之传统巨头，本土饮料品牌在品质控制、市场营销、流程管理等方面，依然存在不少短板，尤其是全球化运营的经验更是匮乏。
康师傅愿意接受百事可乐的投资，除了多元化产品线之外，同时感兴趣的，应该还包括其无形知识。
从中国市场潜在的体量以及本土公司的学习能力看，或许未来有一天，中国饮料品牌果真能“防守”变“反击”，颠覆“两乐”在全球的统治地位，但是，路还很长，现在远未到可以收割的时候，即便是估价千亿的品牌。
（陈晓平） 时至今日回头梳理，可以说雅虎诞生至今，做过两件最重要的正确的事，但是不正确的事情却做了很多，以至于导致今天的举步维艰、四面楚歌 尽管互联网充满了机会，但不论是对于创业者还是守 业者，留给的犯错机会并不多。
很多时候，一时走眼或者是 慢了半拍，机会就会绝尘而去。
比如，当年周鸿祎的3721与 百度相比，只在其上不在其下；比如搜狐微博只比新浪微博 晚了半拍，却导致如今的紧赶慢赶；比如易趣网当年若是也 能实施免费策略，淘宝网是否还能有今日的独步江湖都很 难说…… 显然，自己错误的另一面就是别人的正确。
作为互联网 的鼻祖，雅虎开创了搜索及门户的商业模式。
时至今日回头 梳理，可以说雅虎诞生至今，做过两件最重要的正确的事， 但是不正确的事情却做了很多，
以至于导致今天的举步维 艰、四面楚歌。
第一件正确的事情是雅虎的成立。
尽管把出生这个事 也列为正确的事有点矫情，但是鉴于雅虎至今17年的历史 中，值得彪炳的正确的大事不多，而且雅虎的诞生的确是全 球互联网业具有里程碑意义的事情，因此值得一说。
1994年1月，尚在斯坦福上学的杨致远与大卫·菲洛 一起创办了一个小网站———“杰瑞的互联网指南”(杰瑞是 杨致远的英文名)。
网站设立之初，杨致远为了能够快速找 到自己常用的网站，将那些网站汇集在一起并分门别类，放 到了自己的小网站上。
这个模式，类似于现在的导航网站。
令杨致远和大卫没有想到的事情是，这个小网站因为可以 满足用户“省事”的需求，大受欢迎，流量飙升。
3个月后， 网站更名为雅虎。
雅虎借鉴了传统媒体的盈利模式，通过流 量来吸引广告。
这个盈利模式至今依旧被新浪、搜狐等门户 网站所采用。
1996年4月12日，雅虎在纳斯达克上市，IPO价格为 13美元。
2000年1月3日，雅虎股价冲至237.5美元，市值 达到1280亿美元，雅虎和杨致远成了美国的神话。
第二件正确的事情是收购阿里巴巴。
2005年8月，雅 虎以10美元外加雅虎中国的代价，获得了阿里巴巴约40% 的股权。
彼时，阿里巴巴宣称收购了雅虎中国。
不过，对于这 个股权链条，到底是阿里巴巴收购了雅虎中国，还是雅虎收 购了阿里巴巴，在当时可谓是莫衷一是。
不过，不论怎样，今 天看来，
这笔交易都是雅虎迄今为止最为成功的投资，目 前，雅虎持有的阿里巴巴股权的市值已经超过了其自身市 值的一半，成为雅虎最大的资产。
换言之，如果没有这部分 股权，也就意味着雅虎失去了半壁江山。
但是，值得称道的正确的事情也就仅仅上述两件，余下 的都是一次又一次的失误和遗憾：
一、忌惮微软，放弃技术路线。
上世纪90年代，雅虎是 互联网的领袖，而微软则是IT业的领袖。
在业内人士看来， 以杨致远的性格，或许是出于对微软的忌惮，雅虎一直恪守 着业务领域的边界，尽心打造自己的媒体属性，而避免与微 软正面接触。
杨致远这么做似乎也有他的理由，那个时代， 敢于与微软叫板的企业，非死即伤。
雅虎发家的贵人———网 景浏览器，就死于微软之手。
但是站在今天的角度来看，微 软并非无懈可击，在微软的阴云下，谷歌、苹果、亚马逊、 Facebook、Groupon等大量IT、互联网公司都已崛起，足以 和微软分庭抗礼。
反倒是一直避免与微软交火的雅虎，在 2008年一度成为微软收购的对象。
二、搜索市场缺乏远见放走谷歌。
1998年，Google还是 一个名不见经传的为雅虎提供搜索服务的小公司。
当时的 创始人佩奇和布林曾经希望将Google出售给雅虎，但是遭 到了拒绝，杨致远根本没把这个1998年才成立的小弟弟放 在眼里。
不过，2000年6月，雅虎更换了自己的搜索引擎服 务供应商Inktomi，转用当时已小有名气的Google。
这一决 定使Google一举迎来了青春期，为最终成为雅虎的对手埋 下了伏笔。
当然，此后Google也曾在中国犯过这样的错误， 并成就了百度，那是后话。
2002年8月，雅虎向Google提出，欲以30亿美元收购 后者。
但是，风水轮流转，这次是Google拒绝了雅虎，雅虎 只能返回头去收购曾经抛弃的合作伙伴Inktomi，打造自己 的搜索技术团队。
2004年2月，雅虎弃用Google，上线自有 的搜索技术。
但已为时太晚，雅虎在技术上已无法同 Google抗衡。
三、不敢放权气走周鸿祎。
2004年，3721搜索引擎创始 人周鸿祎将公司出售给雅虎，并出任雅虎中国总经理。
此 前，已经落地中国多年的雅虎中国，市场表现一直乏善可 陈、温温吞吞而被视为“病猫”，只能跟在新浪、搜狐等四大 门户之后拾些牙慧。
在周鸿祎“狼性”的调教下，雅虎中国 快速开发出搜索引擎“一搜”和雅虎助手等多个产品，上升 势头迅猛。
可惜不久后，双方因屡屡冲突而导致最终分手， 周鸿祎带队离开。
尽管当时周鸿祎对杨致远怨恨有加，但是 时至今日，周鸿祎也应该感谢杨致远，没有当初的负气出 走，怎会有今天叱咤风云的奇虎360？ 不妨假设一下，如果当初雅虎杨致远能把周鸿祎用好， 此后再稍微多加一些资金，收购阿里巴巴集团，那么，今天 的雅虎就将有周鸿祎和马云两大悍将坐镇中国互联网市 场，那将该是何等风光！ 沉舟侧畔千帆过，雅虎错过的机会还有很多，比如电子 商务、社交网站、网络视频等，这些后续的机会，雅虎一个都 没有抓住，这绝非偶然。
总结雅虎失败的原因，其实有很多，
以笔者认为，排 在第一位的就是“犹豫”，而且，有了前面的犹豫，更会 导致后面的犹豫。
犹豫来犹豫去，最终，连犹豫的机会都 没了。
（贺骏）
但我们看到的永远是遗憾和不满意，因为每个人的成长环境不一样，不可能拷贝出同样的人。
———万通控股董事长冯仑 李稻葵 中国股市10年为什么原地踏步？问题的关键并不在于股市扩容，而是公司治理没搞好。
上市公司或者拿了融来的钱之后乱投资，或者投了钱之后不搞现金分红。
———中国与世界经济研究中心主任李稻葵 李小琳 我们国家电力供应是以五大发电集团的主干电厂为主的，如果都亏损的话，这些企业就没有办法经营。
一方面，作为电力央企，我们有责任；另一方面，就算我们再有责任，煤炭企业都是高利，他们拿着百亿利润，我们电企都亏损，也不对。
这种政策性的问题，国家应该及时纠正和调整。
———中国电力董事长李小琳 张维迎 投资资本要想赚钱，只有帮助企业创造价值。
很多企业引进资本不是为了要钱，更重要的是为了引入优秀团队的先进经验。
———北京大学光华管理学院副院长、经济学教授张维迎 凡客诚品CEO陈年 4年的时间，凡客从一个电子商务新兵成长为行业领军企业，并逐渐由一个典型的轻公司，发展成为如今管控整个服装产业链、甚至物流配送的重公司 这个冬天，对于凡客诚品CEO陈年而言，实在称得上“有点冷”。
继“裁员门”、“亏损门”和高管出走事件之后，各类来源不明的爆料依然甚嚣尘上，死库存十几亿元、人员工资每年至少5亿元、销售额尚不够维持营销成本、4年累计亏空可能超20亿元……尽管当事人先后予以澄清，关于凡客体质是否健康的疑问依然纷至沓来。
近来，整个电子商务行业的悲观论调一直不绝于耳。
在经过数年的疯狂追捧之后，电子商务似乎再一次走到了岔路口。
以服装销售起家的凡客诚品，正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。
4年的急速成长，凡客在逐渐成长为中国电子商务领军企业的过程中，也一直在进行探索和抉择。
这中间，不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。
轻资产模式 时间倒回2007年10月，离开卓越网的文艺青年陈年，效仿PPG模式做了一个服装电子商务网站，销售自有品牌服装———凡客诚品。
事实上，在市场逐步启动的过程中，陈年一直在PPG模式的基础上进行自我创新：他认为，PPG花费了大量的广告费获得客户后，应该扩充SKU（库存量单位），而不是仅仅卖衬衫、男装等单一的品类。
因为这点差异，当2008年PPGU因为巨额广告费腐蚀成本折戟之后，陈年的网络营销战术成果显著，仅仅用PPG1/10的广告费，就取得了和PPG同等的销售额。
这个时期的凡客诚品，胜在了比PPG更为轻便灵活的营销，并逐渐走出了自己的模式。
凡客的轻资产模式，与传统的商业模式相比，无厂房、无设备、无门店，甩掉了庞大的、笨重的制造业务，将重心放在销售、产品 品质监控和品牌建设上。
有别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式，根据潜在的市场需求，开发各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。
初期的凡客只售卖男式衬衫，在强有力的广告冲击下，迅速打开市场。
之后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向渗透。
从2007年到2010年的3年时间里，凡客从原先只卖品类不到50种的标准男装电子商户，转变为销售2万多种衣帽鞋袜的在线零售商。
越来越重 凡客最初的脱颖而出，称得上轻公司商业模式的典范。
但随着投入和销售额不断增长，轻凡客也变得越来越重。
最先导致这种方向性转变的原因是陈年顾客体验至上的经营理念。
凡客诚品的前辈PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。
为了避免类似事故重现，陈年采取多个措施提高供应链管理。
这些措施包括：采用自建和第三方相结合的物流方式，建600人的呼叫中心，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。
另外配有数百人的物流，8.5万平方米面积的仓储，以及庞大的售后。
但这些远远超过了轻资产公司的范畴。
凡客几乎把传统商业前端的制造都做了，并且延伸到物流配送的一个长链条。
随着凡客变得越来越重，也带来了一系列的并发症。
首先便是巨额的广告投入。
凡客最初对广告投入，尤其是网络营销的成本把握得非常好，选择的是在各大网站植入广告、CPS等网络常规推广营销方式。
这样的一种不用支 付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本。
但随着凡客体的病毒式扩散，凡客开始了危险博弈：要保持品牌影响力，必须持续加大广告投入；一旦减少广告铺设，凡客品牌便可能随之湮灭。
根据国内某权威广告代理机构提供的数据显示，以刊例价格计算，凡客2011年在电视、报纸、杂志、网络、户外等各类媒体投放的广告总额超过3亿元。
其次，过多重视用户体验带来了运营方面的成本压力。
退换货比例的增加，意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物；现场试穿意味着运送效率降低，但要向物流公司付出更多的报酬。
2009年5-8月期间，凡客诚品推出“全场免运费政策”，使运营成本一下子提高了7％。
不断优化客户体验带来了“运营成本”的上升，而服装行业并不要求1日到货。
按照国外惯例，即使是最优秀的企业，也只是承诺3日到货。
将到货时间缩短到1天，使得凡客增加了不少成本，约吃掉毛利润的5%。
另外，迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。
数据显示，凡客现拥有配送人员3000人，仓储人员3000人，客服人员1200人，其他部门人员2000人。
这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30%综合毛利率的情况下依然无法摆脱亏损。
减肥计划 面对“体重”增加带来的种种负担，陈年 制定了一系列的健身计划，力图使凡客保持 健康。
2010年5月，凡客第三方平台V+正式 上线，目标用户为85后网民，主营时尚服饰。
陈年在公司内部表示：“要做成网上的三里 屯Village、网上的西单大悦城”。
在V+推出之前，定位低端客户的 VANCL面临单品牌、低销售额的局限，以及 其它高端品牌的竞争。
V+的出现与自有品 牌互补，形成相对完整的服装零售体系。
经过 一年时间的运营，V+平台入驻品牌商已接 近300家，日均网站流量（PV）超过1000 万，单日销量平均突破200万，月均销售额已 超过6000万元。
运营过程中，借助互联网营 销的力量，帮助品牌商更深入地打造“潮 牌”，淘品牌中的男装Justyle、女装韩都衣舍 等都在V+平台上取得了良好的销量。
2011年3月18日，另一项计划———“凡 客达人”也正式出炉。
这是凡客摆脱单纯的 广告铺设，进入社区化营销的一个开始。
陈年 甚至宣布，2011年要拿出10亿元分成给达 人店主。
但这并没有立即点燃网民们的热情，搭 配———上传———拍照的过程挡住了一部分网 络技术差的用户，推广途径的匮乏也使得凡 客达人一直处在平淡的境地。
电子商务与社 会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋 势，但是淘宝客、京东乐享等纷纷折戟之后， 凡客达人要想取得成功，所需要花费的时间、 资金无疑是巨大的。
这对于目前资金匮乏、尚 未盈利的凡客来说，难度并不小。
除了以上两点，凡客目前的最新举措是， 在
PC端和无线端深度开放核心API，吸引 诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。
此 举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群，但能否真 正实现，尚需时间的证明。
（任文鹤） 潘石屹 我能够理解政府的限购政策，我理解这是一个休克疗法，是给动手术的病人打的一剂麻药。
但是这个麻药不能天天打。
———SOHO中国董事长潘石屹 马光远 中小企业最像什么？我觉得像人质。
平常没有什么价值，当劫匪缺钱花的时候，就拿中小企业来要挟。
给钱吧，否则，他可就死定了。
央行赶快印票子掏钱。
但钱被劫匪拿走了，中小企业什么都没拿到。
———经济学家马光远 商业论坛 饮料业事件频发 抓住倏忽消失的中国机会 两个月间的两宗事件，可能左右未来中国饮料市场的走向。
2011年11月初，康师傅与百事可乐“联姻”，在中国内地建立战略联盟达成协议，百事可乐的全资附属公司FEB转让在华非酒精饮料装瓶业务全部股权，换取康师傅饮品9.5%直接权益，因而间接持有康师傅饮品控股5%权益。
康师傅饮品将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品。
2011年12月末，围绕价值1080亿元的“王老吉”商标何去何从，加多宝集团和广药集团在中国国际经济贸易仲裁委员会展开论战。
而两宗事件背后的大图景是，中国饮料市场的品类格局，正在进入重构期。
过去5年，中国重点发展蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，可乐等碳酸类饮料比重逐渐降低。
而未来5年，饮料行业的框架结构中，功能饮料、果汁饮料、茶饮料等健康品类有望组成框架结构的主题。
近些年，中国饮料业产 值的年均增速接近20%。
从这个角度去考察，我们多少可以了解 百事可乐的“以退为进”以及加多宝此刻的紧张心情，王老吉必须赶上这一轮战略机遇期。
毕竟，红罐王老吉6年间超越世界第一品牌可口可乐（仅限罐装）、7年间从1亿元到160亿元高速增长的神话本身，即是过去趋势变动的受益者。
邓德隆亲历了王老吉成长过程，与加多宝的操盘者陈鸿道、阳爱星相熟，说他们俩人的愿景是打造中国的“可口可乐”。
在其看来，可口可乐本质卖的是美国文化，王老吉凉茶有着东方式“天人合一”的养生理论，如果将文化的定位与品牌的定位结合起来，借助中国崛起，一样可以裹挟着中国历史文化卖到全球。
拥有全球抱负的不仅是加多宝集团。
截至2011年6月，康师傅各品类的市场占有率如下：方便面为57%，茶饮品为约54%，包装水为约25%，稀释果汁约21%。
如 果从财务资源的角度，深耕中国内地20年的康师傅资本雄厚，康师傅控股市值超过1300亿港币，2010年的营收超过400亿人民币，其成熟的网络资源甚至百事可乐都望尘莫及。
很难想象，这等资质的企业，没有成为“两乐”一样世界级饮料品牌的梦想，更何况，他们牢牢盘踞在中国庞大而快速成长的经济体。
客观地说，较之传统巨头，本土饮料品牌在品质控制、市场营销、流程管理等方面，依然存在不少短板，尤其是全球化运营的经验更是匮乏。
康师傅愿意接受百事可乐的投资，除了多元化产品线之外，同时感兴趣的，应该还包括其无形知识。
从中国市场潜在的体量以及本土公司的学习能力看，或许未来有一天，中国饮料品牌果真能“防守”变“反击”，颠覆“两乐”在全球的统治地位，但是，路还很长，现在远未到可以收割的时候，即便是估价千亿的品牌。
（陈晓平） 时至今日回头梳理，可以说雅虎诞生至今，做过两件最重要的正确的事，但是不正确的事情却做了很多，以至于导致今天的举步维艰、四面楚歌 尽管互联网充满了机会，但不论是对于创业者还是守 业者，留给的犯错机会并不多。
很多时候，一时走眼或者是 慢了半拍，机会就会绝尘而去。
比如，当年周鸿祎的3721与 百度相比，只在其上不在其下；比如搜狐微博只比新浪微博 晚了半拍，却导致如今的紧赶慢赶；比如易趣网当年若是也 能实施免费策略，淘宝网是否还能有今日的独步江湖都很 难说…… 显然，自己错误的另一面就是别人的正确。
作为互联网 的鼻祖，雅虎开创了搜索及门户的商业模式。
时至今日回头 梳理，可以说雅虎诞生至今，做过两件最重要的正确的事， 但是不正确的事情却做了很多，
以至于导致今天的举步维 艰、四面楚歌。
第一件正确的事情是雅虎的成立。
尽管把出生这个事 也列为正确的事有点矫情，但是鉴于雅虎至今17年的历史 中，值得彪炳的正确的大事不多，而且雅虎的诞生的确是全 球互联网业具有里程碑意义的事情，因此值得一说。
1994年1月，尚在斯坦福上学的杨致远与大卫·菲洛 一起创办了一个小网站———“杰瑞的互联网指南”(杰瑞是 杨致远的英文名)。
网站设立之初，杨致远为了能够快速找 到自己常用的网站，将那些网站汇集在一起并分门别类，放 到了自己的小网站上。
这个模式，类似于现在的导航网站。
令杨致远和大卫没有想到的事情是，这个小网站因为可以 满足用户“省事”的需求，大受欢迎，流量飙升。
3个月后， 网站更名为雅虎。
雅虎借鉴了传统媒体的盈利模式，通过流 量来吸引广告。
这个盈利模式至今依旧被新浪、搜狐等门户 网站所采用。
1996年4月12日，雅虎在纳斯达克上市，IPO价格为 13美元。
2000年1月3日，雅虎股价冲至237.5美元，市值 达到1280亿美元，雅虎和杨致远成了美国的神话。
第二件正确的事情是收购阿里巴巴。
2005年8月，雅 虎以10美元外加雅虎中国的代价，获得了阿里巴巴约40% 的股权。
彼时，阿里巴巴宣称收购了雅虎中国。
不过，对于这 个股权链条，到底是阿里巴巴收购了雅虎中国，还是雅虎收 购了阿里巴巴，在当时可谓是莫衷一是。
不过，不论怎样，今 天看来，
这笔交易都是雅虎迄今为止最为成功的投资，目 前，雅虎持有的阿里巴巴股权的市值已经超过了其自身市 值的一半，成为雅虎最大的资产。
换言之，如果没有这部分 股权，也就意味着雅虎失去了半壁江山。
但是，值得称道的正确的事情也就仅仅上述两件，余下 的都是一次又一次的失误和遗憾：
一、忌惮微软，放弃技术路线。
上世纪90年代，雅虎是 互联网的领袖，而微软则是IT业的领袖。
在业内人士看来， 以杨致远的性格，或许是出于对微软的忌惮，雅虎一直恪守 着业务领域的边界，尽心打造自己的媒体属性，而避免与微 软正面接触。
杨致远这么做似乎也有他的理由，那个时代， 敢于与微软叫板的企业，非死即伤。
雅虎发家的贵人———网 景浏览器，就死于微软之手。
但是站在今天的角度来看，微 软并非无懈可击，在微软的阴云下，谷歌、苹果、亚马逊、 Facebook、Groupon等大量IT、互联网公司都已崛起，足以 和微软分庭抗礼。
反倒是一直避免与微软交火的雅虎，在 2008年一度成为微软收购的对象。
二、搜索市场缺乏远见放走谷歌。
1998年，Google还是 一个名不见经传的为雅虎提供搜索服务的小公司。
当时的 创始人佩奇和布林曾经希望将Google出售给雅虎，但是遭 到了拒绝，杨致远根本没把这个1998年才成立的小弟弟放 在眼里。
不过，2000年6月，雅虎更换了自己的搜索引擎服 务供应商Inktomi，转用当时已小有名气的Google。
这一决 定使Google一举迎来了青春期，为最终成为雅虎的对手埋 下了伏笔。
当然，此后Google也曾在中国犯过这样的错误， 并成就了百度，那是后话。
2002年8月，雅虎向Google提出，欲以30亿美元收购 后者。
但是，风水轮流转，这次是Google拒绝了雅虎，雅虎 只能返回头去收购曾经抛弃的合作伙伴Inktomi，打造自己 的搜索技术团队。
2004年2月，雅虎弃用Google，上线自有 的搜索技术。
但已为时太晚，雅虎在技术上已无法同 Google抗衡。
三、不敢放权气走周鸿祎。
2004年，3721搜索引擎创始 人周鸿祎将公司出售给雅虎，并出任雅虎中国总经理。
此 前，已经落地中国多年的雅虎中国，市场表现一直乏善可 陈、温温吞吞而被视为“病猫”，只能跟在新浪、搜狐等四大 门户之后拾些牙慧。
在周鸿祎“狼性”的调教下，雅虎中国 快速开发出搜索引擎“一搜”和雅虎助手等多个产品，上升 势头迅猛。
可惜不久后，双方因屡屡冲突而导致最终分手， 周鸿祎带队离开。
尽管当时周鸿祎对杨致远怨恨有加，但是 时至今日，周鸿祎也应该感谢杨致远，没有当初的负气出 走，怎会有今天叱咤风云的奇虎360？ 不妨假设一下，如果当初雅虎杨致远能把周鸿祎用好， 此后再稍微多加一些资金，收购阿里巴巴集团，那么，今天 的雅虎就将有周鸿祎和马云两大悍将坐镇中国互联网市 场，那将该是何等风光！ 沉舟侧畔千帆过，雅虎错过的机会还有很多，比如电子 商务、社交网站、网络视频等，这些后续的机会，雅虎一个都 没有抓住，这绝非偶然。
总结雅虎失败的原因，其实有很多，
以笔者认为，排 在第一位的就是“犹豫”，而且，有了前面的犹豫，更会 导致后面的犹豫。
犹豫来犹豫去，最终，连犹豫的机会都 没了。
（贺骏）
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