A8产业 编辑/姜蓉助理美编/李昂校对/陈丽jiangrong@344614759@2014.3.17CHINABUSINESSJOURNAL中国经营报 腾讯入股京东电商打响“巨人”战争 本报记者吕静北京报道 继打车战后，腾讯（00700.HK）和阿里巴巴（以下简称“阿里”）再次短兵相接。
当然，第一场是对攻战，这一战则是阻击战。
2014年3月10日，腾讯宣布2.14亿美元入股京东，根据双方协议，京东另将收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产，以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。
双方还将签署战略合作协议。
其中，腾讯将向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入 口位置及其他主要平台的支持，以助力京东在实物电商领域的发展；双方还将在在线支付服务方面进行合作，京东成为腾讯实物电商业务领域的首选合作伙伴。
腾讯总裁刘炽平将加入京东集团董事会。
就在半个月前，腾讯刚刚对大众点评进行战略投资，占股20%，并在当天对其开放微信平台的入口。
接连大手笔入资电商业，可见腾讯补“短板”的诉求愈加强烈。
最重要的是，BAT的另一大巨头阿里正在筹划上市，腾讯这时候的阻击战是作为竞争对手的必要动作。
谁是赢家？ 此次交易将有利于提高资本市场对京东IPO的热情，同时无疑也会增加京东未来上市估值。
这次交易的主人公是腾讯和京东。
腾讯获得了京东15%的股份，未来还有可能会增持，而在甩掉长期亏损的电商包袱的同时，仅用2.14亿美元+QQ网购+拍拍网+易迅（15%）三个平台，便直接从电商第二梯队晋升至第一阵营，剑指阿里的核心业务。
中国电子商务研究中心最新发布的《2013年中国网络零售市场十强榜单》显示，天猫以50.1%占据第一宝座，京东以22.4%排名第
二，苏宁易购以4.9%排名第
三，腾讯电商以3.1%紧随其后。
腾讯公开邮件称：未来腾讯将在京东进行首次公开招股时，以招股价认购京东额外的5%股份，此认购预计与京东的首次公开招股同时完成，腾讯将成为京东第二大股东。
京东今年1月提交的赴美IPO申请文件显示：机构投资者老虎基金持有京东22.1%的股份，刘强东代表高管团队持有18.1%的股 份，届时等腾讯行使完认购股票权益后，将有机会突破为京东最大的股东。
易观国际分析师杨明分析，腾讯很有可能将在京东上市后就完成5%股份的认购权。
而阿里也有可能会在之前或者同时完成对新浪微博12%的认购权，届时，阿里将获得新浪微博30%的股权。
京东的具体估值现在还不得而知。
但京东在1月30日提交的赴美IPO申请时估值为200亿美元。
而360董事长周鸿礻韦也曾预估，京东今年的市值范围应该在300亿到400亿美元。
这么算来，腾讯手里的20%股份可以迅速变现40亿~80亿美元。
分析师认为，京东在实物电商方面品类丰富，自建了强大的物流体系，有10年经验，对于一直发展不顺利的腾讯电商有着极大的提升作用。
数据显示，腾讯QQ网购以及C2C拍拍业务，截至2013年9月 AT王朝扩张图 国内互联网巨头有B(百度)A（阿里）T（腾讯）“巨人团”之说。
但自打车大战之后，腾讯和阿里就展开疯狂的收购扩张战略。
体积越来越大的AT王朝像一个正值壮年的母体，而其孕育的第一代业务已经成为当今国内互联网的小巨人。
T(腾讯系)： A（阿里）系： 2012年5月2013年5月2013年9月2013年12月2014年2月2014年3月 收购易讯投资嘀嘀打车投资搜狗再次投资嘀嘀打车投资大众点评投资京东 投资美团投资陌陌收购虾米投资新浪微博投资快的打车投资文化中国 2011年7月2012年8月2013年1月2013年4月2013年11月2014年3月 （注:腾讯的收购多为电商、支付O2O业务，阿里收购多以社交为主，收购方向都是对手的核心业务） 20日的财务资料为亏损7100万元，而易迅2013年前9个月亏损4.37亿元。
其实，腾讯的薄弱环节不仅仅是电商。
但在阿里和腾讯两大巨头对战的关键时刻，电商又涉及到支付、互联网金融和O2O这些未来最具想象力的业务，腾讯必须及时出手。
京东也需要“补差”。
据国外博客报道称，多名华尔街投行人士证实，京东进行IPO预路演时遭遇冷场。
业内人士分析，这和阿里上市预期对京东造成的冲击有关。
一边是阿里的冲击，另一边是微信入口的诱惑，京东毅然选择与腾讯合作，从而拖住阿里上市的步伐，原因很简单，因为市场占有率的关系，京东和阿里重叠的业务较多，合作将会被边 缘。
而腾讯电商才是京东真正需要的。
此次交易将有利于提高资本市场对京东IPO的热情。
京东将获得腾讯微信的入口资源，弥补京东在移动端的薄弱环节，而阿里却一直在为移动端布局发愁，这无疑会增加京东未来上市估值。
在得到微信入口这张“公务舱”的同时，京东还暗中消灭了一个强有力的竞争对手———腾讯易迅。
虽然易迅只排名第
四，但在之前的电商大战中，还是对京东造成了一些障碍。
现在竞争对手变成子公司，京东可以增加实力，并集中火力打击阿里，而这也正是腾讯现在最想做的事。
此次交易影响最大的无疑是国内电商巨头阿里，行业第二的京东与移动互联网大鳄腾讯联手可能将会拉低阿里的估值。
都到微信“碗”里来 微信作为一个大平台支撑多项业务，而在这些业务中，不是腾讯“血脉”的占据四分之
一，马化腾正在兑现他的“开放”承诺。
腾讯入股京东的消息早在两个月前就已经传出，2月25日正式达成协议，3月10日由腾讯官方发邮件宣布。
在此期间，腾讯入股京东的交易细节先后被曝出，虽然交易细节各有说法，只有一点异常统一：微信是促成腾讯与京东顺利交易的关键因素。
腾讯公司董事会主席马化腾的内部公开邮件称：“腾讯会继续通过微信体系，把基础电商能力给予广大的商家（包括O2O商家），构建新的移动电商生态圈。
腾讯也将继续经营虚拟商品电商业务，并继续布局生活服务类O2O业务。
” 和大众点评的待遇一样，微信支付将为京东开放专属入口。
京东将和大众点评共同填补腾讯在实体电商和O2O上的缺口。
京东拿到微信专属入口后，将和QQ网购、拍拍网、易迅一同享受微信的“宠爱”。
腾讯内部邮件中还称：“对于我们现有平台和核心业务，打造精品，围绕核心平台为用户提供精品服务。
另一方面，打造以用户为中心的开放平台和生态系统。
这句话透露出一个关键信息：平台+开放=微信。
2013年两会马化腾接受《中国经营报》记者采访时曾说，微信将做成一个开放平台，把开发权交给开发者们。
但在此之前，由于新浪微博开放过度，商业化停滞，让微信对“开放”慎之又慎。
甚至都没给腾讯视频一级微信入口。
正因为如此，有业界人士初步估算腾讯的微信入口价值达到10亿美元 以上。
3月7日，距离微软Win- dowsXP系统退休倒计时30天之际，微软中国联合腾讯、联想共同发起“WindowsXP用户支持行动”，将为中国2亿XP用户提供包括“系统升级援助”“XP系统安全主动防御”“XP救援服务站”“XP用户专版安全软件”在内的一系列安全举措，也就是说腾讯将负责XP向新系统过渡时的安全服务。
之所以微软选择腾讯，除了看重腾讯互联网安全服务经验和口碑外，还看重腾讯的未来发展，在中国找一个强有力的合作伙伴，将有利于微软在中国市场的业务。
2011年，腾讯提出开放战略，但到了2013年9月，随着入股搜狗，腾讯的开放走到了一个新阶段：愿意把一些重要资源开放出去，与合作伙伴一起做强做大。
微信用了四年时间积累用户，进而逐步开放。
追踪其轨迹可以看出，微信首先开放的是变现最快的游戏业务。
而从代表着商业化的微信支付页面来看，排在第一位的是手机话费充值，之后分别是：理财通、嘀嘀打车、精选商品、Q币充值、微信红包、电影票、今日美食、AA收款。
微信作为一个大平台支撑以上业务，而这些业务中，不是腾讯“血脉”的占据四分之
一，马化腾正在兑现他的“开放”承诺。
为了那张移动互联网含金量最高的门票，一场全民抢进微信的运动正在蔓延，现在的腾讯需要更理性的思维来面对这场热浪。
从共生、到互生、再到重生 张瑞敏：海尔生态圈再造法则 本报记者屈丽丽北京报道 “企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，在当下互联网狂飙突进时代 提出的先锋观点，“平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化，互联网时代硬件软件化，网器淘汰电器”等等，一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。
2014年3月9日，张瑞敏在中 科院中关村园区进行一场别开生面的演讲，在这场演讲中，张瑞敏提到了互联网对于所有企业战略思维的颠覆，以及战略改变之后企业组织应该如何进行颠覆性的演化，并谈到了海尔在移动互联网时代探索的目标。
互联网对企业战略思维的颠覆 “如果没有改革开放，就没有海尔的今天，但是海尔也不可能每次都能踏准时代的节拍，而且一旦踏不准，就可能万劫不复。
”张瑞敏这样评价企业对于时代脉博把握的重要性。
张瑞敏指出，“传统时代的企业战略导向正如伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒所描述的是‘规模经济’和‘范围经济’，前者是企业做得越来越大，后者则是企业多元化，或者相关多元化，钱德勒说的是相关多元化。
” “但是，到了互联网时代，一切都发生了变化，正如现代管理学之父德鲁克所说的，互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。
” “区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。
所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。
企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做得最大谁就最强。
”张瑞敏说。
早在2005年，海尔就提出“人单合一”的概念，“人”即为员工，“单”即是用户需求。
“人单合一”即 让员工与用户融为一体。
而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。
用了9年时间，海尔在“人单合一双赢”模式的探索上取得了较大的进展。
事实上，张瑞敏的这一思想，源自德鲁克的演讲，德鲁克在很多演讲中提到企业应该自问的几个问题，即你的用户是谁？你为用户创造的价值是什么？你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么？你的用户战略与企业战略有哪些协同？ 在这些问题的基础上，张瑞敏以改革家和实业家的身份，对此做了进一步延伸，他考虑的是企业的差异化战略到底是什么？企业的财务人员，虽然不直接面对用户，但必须要为用户创造价值。
而这，也就是海尔践行的“人单合一”的精髓，即所有员工都要为用户创造价值，也就是所谓的交互平台。
这一计划的实施，让海尔获得了前所未有的动力，以阿里和海尔进行合作为例，海尔在配送中强调，所有给客户的送货，必须按时送达，如果没有，用户就不用付钱，这也构成了海尔在互联网时代的配送优势。
张瑞敏坦言，“至今为止，我们配送了几十万个订单，被罚的有80多个，虽然处罚量不大，但对平台体系起了非常大的作用。
” 除了“人单合一”，在张瑞敏的 规划和设计下，海尔引入了一个叫“战略损益表”的具体工具。
“一个企业不管大小都有三张表，资产负债表、现金流量表、损益表，损益表，最上边是销售收入，减去成本、费用，下面就是利润。
我们的战略损益表，不仅仅体现收入减成本的问题，更要体现收入高低的原因。
”张瑞敏解释说。
“这些原因可以概括为四个方面，一是战略交互，与用户之间要进行交流；二是人力资源，即用什么样的人力资源保障战略；三是预实零差，预算定了之后内部应该是零差距；第四个就是闭环优化，以前企业开工资是根据职务，现在你为用户创造多少价值你就可以拿多少。
” 张瑞敏将这个战略损益表称为“ZEUS”(宙斯)的战略损益表，显然，这是海尔在互联网环境下新的探索。
除此之外，张瑞敏认识到，互联网时代，对企业的价值评估方式正在发生巨大的变化，“互联网时代，我们对企业的评价方式用“两维点阵”来表示，横轴代表企业价值，纵轴代表网络价值。
过去我们出售企业，通常主要参考企业的财务报表来估值。
但现在更重要的是企业的网络价值，以及如何将提升企业价值变成提升网络价值。
”张瑞敏说。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在中科院“思危大讲堂”上进行演讲。
战略改变之后企业组织的颠覆性演化 钱德勒说过，所有企业的成长都有两个变量，一个是企业战略，一个是组织战略。
张瑞敏很形象地将其比喻为头和身体的关系，“战略制定后，组织结构要从属于战略。
如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。
说明企业还没有真正转过去。
” 不过，在互联网时代，战略与组织结构的关系也正迎来挑战，在张瑞敏一次海外演讲结束后，明尼苏达大学教授对从属战略提出了质疑，他表示，“在企业外部管理稳定的情况下，应该是战略决定组织结构，但在一个动荡的年代，组织结构决定战略，组织结构一定要冲垮，一定重来。
” 这一质疑推动了张瑞敏在这一问题上的进一步探索，张瑞敏提出，“企业如果没有清晰的战略，组织结构冲垮后，你仍然不知道怎么办，所以战略与组织结构仍然是从属关系。
” 事实上，在海尔，张瑞敏就推行了一套别的企业很难模仿的组织创新，进而也形成了海尔差异化的竞争策略。
在张瑞敏看来，“七八十年来， 企业组织结构的演化，一直就是一个正三角的组织，但在互联网经济的时代，企业不应该只是内部平衡，应该建立平台，与外部联接起来。
” 由此，基于互联网经济面向用户需求，用户掌握信息主动权的特点，张瑞敏在海尔开始推行“倒三角”的组织结构，即员工在最上面，领导在最下面。
“企业原来是高层、中层、基层的架构，这种正三角具有天然的稳定性，但正因为太稳定了，外界变化感觉不出来，导致了很多大企业病。
变成倒三角形后，这个结构要想稳定必须要转，即员工感受到市场变化后，会要求下面中高、高层提供资源，来满足市场变化的需求。
”张瑞敏解释说。
但是，对于这一模式，IBM前CEO郭士纳提出了他的意见，“我在IBM时也想过这么做，但没敢，怕做了会大乱。
” 郭士纳所说的问题的关键在于，上面的员工如果感受到市场的变化，要求提供资源，后台如果资源提供不上，企业就会大乱。
即便如此，张瑞敏还是推行了这一倒三角形的组织架构，因为在他看来，如果战略思维转变了，组织架构不随之改变，相当于战略就没有得到执行。
结果是海尔七万人，2000自主经营体，摇身转变成另外一个形态的组织，所有“官员”重新竞聘上岗，员工可以选官，薪水高低完全取决于服务用户的水平。
“当人们在讨论平衡计分卡如何充分的放权、授权时，其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在上面手里，只是给你一部分权，而现在我们这个机制，权利就在你手里。
”张瑞敏说。
“以前企业内部的部门都是以自我为中心，以我的利益最大化为目标，谁给我最便宜我就用谁的，谁给折扣大我就给谁，跨国巨头把全世界供应商利润压到最低，这不是一个双赢的概念，所以我们强调打造一个平台，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，说白了，就是做成生态圈，让资源不断优化。
” 在张瑞敏看来，企业可以与其他组织建立一个相互进化的生态圈，这个生态圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生长的利益；二是互生，即大家互相依赖，共同成长；三是重生，可以再去产生一个新的生态圈，这个意义更大一点。