文/叶天摄影/林晓莹 第十一届全国政协委员，利时集团董事长、CEO，复旦大学EMBA2008春2班学生。
现任宁波市工商联副会长、鄞州区工商联会长。
他掌控的浙江利时集团是亚洲最大日用塑料制品制造商，沃尔玛在中国塑胶制品最大的供货商。
总资产达30亿元，年销售额超过40亿元。
目前，李立新旗下拥有宁波、深圳两个总占地超过40万平方米的制造基地。
销售分公司遍布100余个国家和地区，分销网点超过4000个。
不满足做一个排队的供应商早在2003年，浙江利时总资产就超过6亿元。
当年，浙江利时在宁波投资1亿美元，建造全球先进的家 庭日用品制造基地。
成为日用塑料制品大王后的李立新，开始探索寻求多元化发展，但一直举棋未定。
2004年6月，著名经济学家吴敬琏教授到宁波民营企业调研，专程到利时集团考察。
他告诉李立新，“宁波民营企业只在生产制造这四分之一领域打主意不行，不应仅满足于为零售巨头做一个排队的供应商，还要在商业这四分之三领域想办法，争取那四分之三的利益。
”吴敬琏认为，从世界经济发展趋势看，包括商业流通环节在内的现代服务业潜力巨大。
李立新惊醒了。
企业方向在哪里？ 三天没睡看准零售业随后的一件事情，让李立新找到了事业的新方向。
沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿，2004年力挫微软总裁比尔·盖 茨，成为全球首富。
当时李立新拿着全球500强企业榜单，三个晚上没睡觉。
“这些企业所涉及的行业大致分为三类：软件网络信息技术，石油等不可再生能源，此外便是零售业。
确定零售业后，商品该如何定位，针对什么样的消费人群？这又是一个难题。
狠狠地睡了两天，细致的李立新发现沃尔玛的“撒手锏”是面向中低收入的大众阶层，薄利多销。
李立新欣喜万分，因为他知道这条路在中国无疑也将是一条成功之路。
接下去的一个月，他走出办公室，实地考察市场。
在经济发达的宁波，类似鄞州区这样的核心经济开发区也没有一家综合性的百货商店，农民及民工们日常的生活用品、食品等百货都是在一些零零星星的小卖部、地摊上买的。
而那些小商铺上卖的东西通常质量无保证，食物也总是超过保质期，有些商品竟还是假冒伪劣的，比如包装跟“康师傅”几乎一样的“糠师付”方便面。
李立新回来后，辗转审思后决定，他的百货零售批发所针对的人群就应该是这些中低收入的农民和打工族。
“他们不懂消费法，不知道怎么样保护自己的合法权益，我们就更应该保护他们，让他们享受应该享有的权益。
他们赚钱那么不容易，卖给他们的东西更要保证质量。
” 进入新行业，收购是捷径“我坚信一点，那就是收购一家公司，是进入一个行业的最佳捷径。
”这些理念似乎听起来很大胆，但或 许更多地显现了李立新过人的智谋。
通过收购的方式，不但节约了资源，在更大时间上缩短了收益回报的时
间，而对于企业来讲，时间就是金钱。
2005年5月，利时集团收购宁波大型百货公司新江厦股份有限公司46.6%股份，成为第一大股东。
按李立新的策略，作为全国万村千乡连锁示范试点企业，新江厦连锁超市今后瞄准乡镇市场，以城市大型百货商场为依托，走乡镇化发展道路。
他还赋予了新江厦新“生命”，那是一个民营企业家对社会、对低收入人群的责任感，他说：“我要把超市开到农民家门口，要让他们安心、放心地买到价廉物美的商品”。
2006年11月，利时集团全资控股新江厦股份和新江厦连锁超市，全面进军商贸流通领域。
目前，新江厦百货和超市门店已达20余家，覆盖宁波和周边的海盐，年销售额30亿元。
而到2009年，新江厦百货又将有3家大型百货商城开业。
李立新透露，他接下来准备让新江厦在中国上市。
提起“新江厦”，李立新显得十分兴奋。
这是他事业发展中最为得意的一个孩子。
“收购新江厦是我认为做得最正确的决策，它带领利时进入了一个新天地的同时，利时也更加壮大了。
”事实证明，李立新收购新江厦是成功的。
它是利时在向多元化发展的道路上迈出的第一步，利时也由原来的第二产业，部分转向了第三产业。
而其用短短的三年时间，在百货零售批发行业内所取得的成绩更让人看到了利时多元化发展步伐的稳健和巨大潜力。
要成功就要有超前眼光选择一个符合社会发展方向的行业，或者说选择一个能够预见到在将来几年有良好发展前景的行业。
李 立新认为自己并没有什么过人之处，但他发展的、超前的眼光却证明他高人一筹。
李立新说，明年将在浙江临安、桐庐、建德、龙游等二级城市陆续开一个面向中产阶级的“宝润百货”商 场，它的定位较之“新江厦”要相对更高，商品的品牌、价格都要高。
对这个“即将出生的孩子”他充满信心：“我
选的那些城市刚刚富起来，一到节日总挤往大城市买东西，他们的购买力我很看好”。
据悉，宝润百货的基础建设已经完成，已进入了招商阶段，最快明年一季度就会陆续登场。
仅限于此，并非李立新个性。
“利时准备进军房地产，并将投资确立为未来与家庭用品、商业连锁并重的三大主业之
一。
”李立新透露，“未来我们的地产业务将集中在商业地产，这将串起利时在家庭用品、商业连锁中间的缺失平台。
” 从小商品起家完成资本原始积累，企业壮大后探索多元化，最终进入金融、地产、股权投资领域，回顾李立新15年创业轨迹，曲线与万向鲁冠球、传化徐冠巨、雅戈尔李如成等浙商大鳄惊人相似。
用30%利润换一个高管自1996年起，利时开始进入美国市场，但几乎完全依赖美国日用塑料制品江湖的老大ALCO。
ALCO的 巨大订单让利时的年销售额迅速增至数千万美元。
但水涨船高，利时所承受的风险也变得越来越大。
“最高峰时ALCO订单占利时50%的产量，要是突然‘翻脸’，那利时……”一个商人、一个企业家一定要居安思危，要未雨绸缪。
那个时候的李立新开始有些不安了，感到危机四伏。
很快李立新获悉：受亚洲金融危机影响，香港一家上市公司、同时也是亚洲最大塑料制品企业军心动荡，美国籍总裁马文做得不开心。
马文掌控该公司美国每年1.5亿美元销售，手里握有多条大连锁店渠道，这正是李立新急缺的。
几经周折，马文开出了条件，相当于当时利时三分之一年利润。
李立新“舍得”，没有片刻的犹豫，他赢了。
“我绞尽脑汁并且开出了极其高昂的代价将马文‘挖’了过来，但那些与之后他给利时创造的巨大财富相比，其实并不多。
”李立新就是这样一个平和的人，也只有这样性格的人可以品味到“舍得”带来的“甜”。
2000年4月，马文走马上任利时总裁。
美国职业经理人很快向中国老板证明了自己的价值：迅速组建利时海外销售网络。
2002年，利时销售突破8亿元，2004年突破15亿元。
同年底，马文主动要求续约，将任职期限从3年延长至8年。
至此，利时成为国内行业江湖老大，构筑了塑胶产品的全球营销网，完成从销售国际化到管理国际化的华丽转身。
2005年李立新收购通达工业29%的股份，成为这家已有26年历史的亚洲最大家居用品制造商的第一大股东。
这一举动印证了他“大舍才能大得”的理念。
李立新看中的不仅是通达当时超过6000款的产品，他更为看中通达工业的海外销售网络。
“高价收购通达股份的背后，我看到的是通达的销售网络，这一网络能给利时增加3亿元的年销售额。
4000万给研发团队当见面礼李立新喜欢读书，经济、军事、人文、地理无所不读。
广泛的知识积累、敏锐的市场感觉、勤于思考的 习惯，让他形成了独到的创新思维。
李立新认为，一家企业、一个品牌，其活力和核心竞争力都离不开自主
创新。
创新的形式是多样的，对一个企业来说，不同的阶段创新的内容都不同。
“创新其实是伴随着创业的，
一 个年轻的企业要存活下来，那必定离不开创新。
”李立新对此深有感悟：“如果一个企业今年因为效益不好而
减少对研发创新的投入，那么我可以肯定它明年效益会更差。
假若还不加大力度搞研发，‘灭亡’则是必然的结果。
” “作为一个以制造业为主业的企业，其生存的必然条件就是技术和产品的创新，而这就需要‘够牛’的研发能力。
”挖人成为首选，有了马文在前，所有人都相信李立新会挖到一个牛人。
2005年，李立新所在的行业中最好的研发人才，是供职于某公司的乔尼，在全球塑胶业界享有很高的知名度。
这一次，李立新又让所有的人大吃一惊。
他不仅要得到乔尼，还要乔尼带的10人研发团队，这些成员全部来自美国。
数次专程前往，不下十种攻心策略，花费3个月的时间攻下了这座技术“堡垒”。
乔尼带着他的团队一共10人，“嫁”到了宁波。
初到“利时”，李立新就为他们准备了一份“见面礼”———4000万元，用于研发不锈钢厨房用具。
“过去高薪聘请的都是企业高层，并不会因为薪酬上的悬殊引起员工间的不平衡，可研发团队是要与一线的工人共同工作的。
”或许，这是很多企业在“挖”到高级技术人才后遇到的最为头痛的问题，也是企业管理学研究中的瓶颈。
利时在那个关键时刻，又一次平稳地走了过来。
一方面，乔尼团队到利时后，短短的5个月就显示出其强劲的专业能力，新产品层出不穷，产品质量完全和国际接轨，还接到世界500强企业之一的德国汉高公司的巨额订单。
另一方面，李立新一贯坚持的企业理念“以人为本，创造价值，分享价值”，所有的员工各取所需。
“现在乔尼已经退休了，但是他把儿子留在了利时。
”这个10人的老外研发团队对今天的利时而言已不再是新生力量，但仍将是利时在塑胶行业中保持领先地位的保障。
要给钞票也要给知识以人为本在李立新的心里。
有人就有网络，在利时发展的各个阶段，李立新以其准确的判断、果断地决 策找到自己要的人，利时恰逢其时地不断壮大。
善待员工在李立新的手里。
企业爱员工，员工爱企业，“双爱”
产生“双赢”，极大地提升了企业的竞争力和凝聚力。
利时在创造价值的同时也与员工分享了价值。
“多往他们口袋里装钞票，多往他们脑袋里装知识。
”李立新在用人方面有自己独到的见解。
怎么样让员
工心甘情愿地为你做事，而不是想着跳槽。
李立新认为企业用合同、聘约等方式在法律层面上留住了人才。
可“身在曹营心在汉”，关键问题是如何让员工留下后发挥其最大价值。
一是高薪，这是个最俗的方法，俗归俗但不可否认这点绝对重要。
而另一方面，就是给员工提高的机会，“不进则退”，社会不停地在进步，人则必须不停地学习，接触新事物，思想是绝对不能停滞的。
所以我要求员工每年定期培训，不仅企业高层管理人员，更多的还是基层，比如生产第一线的员工们。
据悉，今年年初利时集团设立了一个培训基金，由总公司拨款，对利时旗下30多家子公司的管理人员、技术人员和一线员工进行定期培训。
李立新告诉记者，他经常亲自聘请各地优秀的培训老师来企业讲课。
此外，也选派优秀员工和管理人员外出参加各种职业管理培训。
他说：“我们要通过各种培训学习，形成一个积极向上的企业文化氛围，努力做到让员工和利时共同成长。
”毕竟，当企业发展到一定规模后，企业文化将凸显其重要性。
可口可乐不做房地产 ——教授点评李立新“财富故事”企业要取得成功，首先要做到两点：在正确的时间做出正确的决策并付诸实施；处理好广泛意义上的利益冲突。
李立新以及利时集团成功地做到了。
他有很强的市场发现能力。
在成为塑料用品大王之后，开始探索多元化发展，发现零售行业存在很大机会，并准确找到目标市场———中低收入的农民和打工族，有效地填补了市场空白。
他有很强的社会责任感。
大力推广“宁波模式”，为外来员工提供社保套餐，同时注意在知识、技能以及物质方面为员工提供很大的利 益，有效地调动了所有人的积极性，避免了民营企业经常深陷其中的利益冲突。
可以说，李立新的成功是其
决策判断力、执行力、协调能力以及社会责任意识的综合结果。
不过，利时集团仍然必须去面对所有民企的“市场短板”，其中最主要的一点是，中国民营企业在其成长初期都面对着尚未饱和甚至供应极度不足的市场，这样的市场状态为民企提供了大量的机会，使得他们可以较为容易而且成功地实施多元化战略。
利时集团过去的以中低收入的农民和打工族为目标客户的战略以及将要实施的二级城市发展战略都是以这样的市场条件为前提的。
可以说，这样的成功是属于资源型的成功，即通过占有别人不能占有或尚未占有的资源来取得成功。
显然，资源型的成功是很难持续的。
对于利时集团而言，要想在市场竞争中取得持久优势，应着力解决以下几个瓶颈。
首先是多元化经营的瓶颈。
集团计划确立的三大主业———家庭用品、商业连锁以及房地产之间似乎没有必然的联系，产业之间的协同效应较难实现。
要解决这一问题，利时集团应该认真思考自己的核心竞争力究竟在哪里。
在行业之间转移企业资源是需要谨慎思考认真对待的，一旦确立在某个行业的核心竞争力之后就不能轻易改变，这就是为什么微软不做电脑硬件，可口可乐也不会做房地产的原因。
其次是组织结构方面的问题。
集团目前主要涉及家庭用品和商业连锁，未来还将确立房地产在集团业务中的主体地位。
那么，三个业务之间是相互独立还是集团控股？利时集团目前可能还不具备这么多的领袖型人才来同时运作这三大业务。
如果真要实施三大主业同时发展的战略，利时集团需要下很大的功夫来建立适应这种产业布局的组织结构。
再次，人才招聘和使用。
在销售人员的招聘方面，利时集团强调的是个人意识和能力。
这一点的确重要，而且在目前情况下这一点的重要性可能会更大一些。
然而，在中国市场经济日益同国际接轨的背景下，销售过程中应该更多地传输自身对顾客的价值，让客户了解自己的产品是如何满足他们的需求的。
这就需要企业从开发到销售等一系列环节形成很好的配合，否则很难提高企业的整体竞争力。
中国民营企业犯的很大的一个错误是花很大的价钱引进人才，而不注意从自身发现人才，也就是说，没能形成一个有效的人才发现以及培养机制。
对于这个问题，最根本的还是如何使用人才。
最后是员工培训方面的问题。
员工的激励不仅仅是钱的问题，还需要很好的职业规划。
“多往他们脑袋里装知识”，这一点是难能可贵的。
然而，培训要有系统性，一种是员工能力的培训，一种是企业氛围的培训。
两方面应当相互配合，缺一不可。
否则，企业培训出来的人才要么不适于企业使用，要么企业留不住，到头来免不了为他人作嫁衣裳。