C8与老板对话 编辑/张辉制作/何春晓校对/陈丽zhanghui@2018.12.24CHINABUSINESSJOURNAL中国经营报 声音 “本土客户”第
一，“全球标准”第
二 访中外运-敦豪董事总经理，DHL快递全球管理委员会董事及中国区首席执行官吴东明 老板秘籍 改革开放四十周年，不少外资企业见证了“中国奇迹”的诞生和发展，同时也在这场中国经济风云激荡中谱写出了自己的“中国故事”。
中外运-敦豪创建于1986年，是中国第一家国际航空快递公司，由德国邮政敦豪集团(DPDHL)和中国对外贸易运输集团总公司各注资50% 成立，专注发展国际限时快递以及全球范围的文件和包裹快递。
32年间，中外运-敦豪从一个只有3间小办公室，两部作业车辆的小公司发展成了如今年复合增长率接近30%，服务覆盖全国390个城市的中国最大的国际快递供应商。
多年来，中外运-敦豪实 现了它在中国市场的成功探索，同时作为见证者，历经了中国物流的变迁。
吴东明于1997年加入中外运-敦豪，自2003年6月起担任中外运-敦豪董事总经理后，他在加强中外双方合作，完善组织结构、提升管理效率、倡导技术革新、促进人才发展等方面做出 了突出的贡献。
在他的带领下，中外运-敦豪在中国市场拥有了骄人的成绩。
日前，《中国经营报》记者在北京亦庄中外运-敦豪总部专访了中外运-敦豪国际航空快件有限公司董事总经理、DHL快递全球管理委员会董事及中国区首席执行官吴东明。
改革开放历程的“见证者” 这些年来，我们看到技术促进了产品的升级，促进了业务模式的改 变以及服务的提升。
《中国经营报》：今年是改革开和电子签名就解决问题了。
放40周年，中外运-敦豪作为参与 现在客户对时间要求非常 者、见证者，你眼中最直观的变化是高。
客户对服务的需求发生了非 什么？其中关键的节点有哪些？ 常大的变化。
这些年来，我们看到 吴东明：最直观的变化就是技术促进了产品的升级，促进了业 客户主体的改变，中外运-敦豪务模式的改变以及服务的提升。
1986年成立，开始了国际快递业这些变化让我感触非常深刻，这背 务在中国市场上的探索。
我们不后所反映出的是改革开放过程中 仅把服务带到了中国，开创了中中国民营企业、尤其是中小型企业 国市场上的国际快递“门到门”服以及高科技企业的崛起。
务，重要的是把国际快递的流程、 《中国经营报》：电商的普及 理念、标准、文化等等引进了中让很多行业的商业模式发生了根 国，培养了众多的国际快递专家。
本的改变，这些变化对中外运-敦 公司成立伊始，正值改革开放豪有什么影响？ 初期，市场对外业务猛增，我们的客 吴东明：在我看来，中外运-敦 户大多是外资企业、银行等。
1997豪是这些变化的参与者，更是受益 年亚洲金融危机爆发的时候，我们者。
32年前，公司刚刚起步的时 的业务量不降反升，因为国内经济候，只有3间小办公室，两部作业车 环境不好导致了企业国外业务的增辆，32年过去了，今天我们的收入 长，企业向国外发出的样品也会更和利润，达到年复合增长率接近 多。
从2000年到2010年这10年30%。
同时中外运-敦豪现已成为 间，我明显感受到国内的中小企业中国最大的国际快递供应商，中国 高速发展的势头，他们急切需要走也成为DHL快递全球最为重视的 出国门，很多南方传统制造业、来料市场之
一。
中外运-敦豪自2016 加工业等民营企业的订单明显增多，包括服装、饰品、配件、机电产品等行业。
2010年之后，由于科技进步与产业升级，新兴的高科技企业和跨境电子商务企业的发展特别明显，我们有相当一部分客户又来自于这些企业。
但与此同时，在这个过程当中，我们传统最有优势的文件业务，增长就变得非常缓慢，甚至是零增长，这就是科技进步带来的结果，现在人们大多都是用E-mail 年起升级为DHL在全球的第6个独立的运营区域。
我本人也开始担任全球管理委员会的董事，参与到全球业务战略的决策中。
自从中外运-敦豪成为全球独立运营区域以及我加入全球管理团队后，全球管理层便可以更快地了解中国的市场变化及发展趋势。
例如，移动支付在中国的服务环境里面很普遍，但在国外就不多见，我们可以更好 地把中国信息反馈给公司顶层决策者。
《中国经营报》：你刚刚提到中外运-敦豪的年复合增长率接近30%，这是如何做到的？ 吴东明：首先我们是受益于中国的改革开放政策，这几十年，中外运-敦豪帮助数十万中小企业搭建起专业化、国际化的物流体系，帮助客户培养企业内部的物流专家，并为企业提供高 效的国际物流服务。
举例来说，一些客户像大疆无人机和兰亭集势，中外运-敦豪都是在这些企业发展初期就开始为他们提供快递物流服务。
我们根据客户需求进行流程再造和服务创新，比如为大疆提供了前置化的作业模式，把我们的服务嵌入到企业的供应链中，从而提高了时效。
这样就为我们日后积累了很多有潜力的客户资源。
三大优势构建“核心竞争力” 对于国际快递公司来讲，进出口清关能力是国际快递与国内快递的最大区别，也是我们的核心竞争力之
一。
《中国经营报》：作为目前中国
市场上最大的国际快递服务网络，中外运-敦豪最核心的竞争力是什么？ 吴东明：国际快递的整个流程包括前期取件、中间运输、国内外的出口清关、落地派送等，DHL的服务覆盖整个流程，这不仅可以有效地把控质量、控制成本，而且可以让客户有非常好的服务体验。
而目前很多公司只能做到其中一部分，比如有的只做出口清关，把派送交给别人，这里面就增加了一些不可控的风险。
这就是我们与竞争对手最大的区别。
此外，我认为中外运-敦豪在服务出口跨境电商企业方面有三大优势： 首先，是清关上的优势。
作为一个网络化运营的公司，目的地海关发生的一些新政策会被及时地传递到中国。
中外运-敦豪能协助出口跨境电商根据新要求制订相应的解决方案。
例如，在今年5月份，美国海关加大了进口快件监管的执法力度，很多出口电商遇到因无法按照美国海关要求提供相应材料而导致退货的情况。
而我们通过与美国DHL和海关的沟通，建立 了一个申报流程帮助出口电商合规地解决清关问题。
其次，是派送体验上的优势。
收件是电商购物体验中最重要，也最直接的一个环节。
为了给收件人最好的物流体验，DHL开发了ODD系统，收件人在DHL取件后就可以通过系统收到关于票据快件预计的派送时间通知，还能通过DHL的ODD系统和DHL进行互动，选择自己最方便的时间和派送地点，而不是被动等待DHL的派送快件，这大大提升了收件人的满意度。
最后，是转运时间上的优势。
这是电商重点关注的问题，尤其是在销售旺季时尤为重要。
比如黑色星期
五、圣诞节、新年都是重要的节日，这个阶段的货量能够占到电商全年货量的一半以上。
如果旺季发运的问题解决不好，不但会影响电商的销售，而且会对电商的运营产生一系列不良的影响。
为此，DHL一方面通过增加机队运力来解决客户的需求，另一方面还通过大数据应用将运输网络打造成一个智能的运输网络，从而根据市场的变化调整我们的运 能，来保证快件运输的时间。
《中国经营报》：为什么说口 岸清关能力是中外运-敦豪的优势所在？ 吴东明：对于国际快递公司来讲，进出口清关能力是国际快递与国内快递的最大区别，也是我们的核心竞争力之
一。
多年来，中外运-敦豪建立了完善的进出口清关流程及绩效、安全、合规等全方位的现代化科学管理体系。
首先我们公司与海关有着长期的良好合作，并获得了政府和海关的充分信任。
2015年4月我们成为首批获得海关高级认证(AEO)资质的国际快递企业，此后，我们的NAH（上海枢纽）以及ELC保税仓库都分别获得了AEO认证。
AEO是世界公认的信用资质，也是海关所授予企业的最高资质，这不仅仅是对我们企业合规运营的一种认可，也给企业带来了更多的海关政策支持。
同时我们也致力于为客户提供最优质的清关服务。
我们会通过客户满意度调查等方式了解客户的需求，解决客户的问题，为 客户提供专业的清关建议及清关解决方案。
企业、海关、客户应当是三方利益共同体，通过大家的通力合作，在安全合规的基础上，不断提升清关效率。
《中国经营报》：在本土化运营过程中，遇到了哪些挑战？ 吴东明：在中外运-敦豪发展的进程中，网络本土化是最初的难题，我们需要针对本土市场客户的网络需求进行量身定制的解决方案，比如IT系统，客户交互方式，后来我们自主开发了微信、5iDHL网站、移动支付等，才将以前比较繁琐的工作流程简化，提升了工作效率。
中国的单个城市人口密度大，城市数量众多，市场规模也大。
所以在中外运-敦豪发展初期面临着管理架构层级较多且较为分散的困境，当时分公司的总经理一级超过100人，管理效率受到制约。
为此公司进行了数轮组织架构调整，合并相关业务区域，整合相关业务职能，到现在公司的8个业务区域，更加契合国家的京津冀、长三角、“一带一路”、粤港澳大湾区等战略，更好地贴合市场的发展需要。
新口岸落成后全面提速中国业务 口岸成立后转运时间从4个小时缩短到45分钟，截件时间大幅度缩减，将进一步提升包括珠海、中山、江门等珠江西岸的服务水平。
《中国经营报》：适逢港珠澳大
桥通车，粤港澳湾区建设再度引发关注，中外运-敦豪同时开通珠海口岸，这个口岸落成的意义是什么？ 吴东明：我们在珠海建立的口岸，是在海关监管的跨境监管中心建立的第一家。
口岸成立后转运时间从4个小时缩短到 45分钟，截件时间大幅度缩减，将进一步提升包括珠海、中山、江门等珠江西岸的服务水平。
《中国经营报》：如何看待国内物流快递企业低价竞争的态势，以及目前中国物流行业如火如荼的新零售物流创新？ 吴东明：第
一，低价竞争不 是一个可持续的策略，快递物流作为服务行业，要想获得长久的发展，不是靠拉低价格，而是提供更好的服务。
但如果光涨价不提高服务水平，也是不行的。
第
二，新零售的概念包括了技术的应用（人工智能、大数据），线上线下以及物流的融合，从而重 新定义商品从生产到销售的过程。
我认为核心还是以客户需求为出发点。
任何一种新模式、新服务的出现，都是解决了客户的痛点或者未满足的需求。
所以，新零售为物流提出了更高的挑战，需要供应链更加智能、灵活、高效。
为什么能做到年复合增长率接近30%
1 首先我们是受益于中国的改革开放政策，这几十年，中外运-敦豪帮助数十万中小企业搭建起专业化、国际化的物流体系，帮助客户培养企业内部的物流专家，并为企业提供高效的国际物流服务。
举例来说，一些客户像大疆无人机和兰亭集势，中外运-敦豪都是在这些企业发展初期就开始为他们提供快递物流服务。
我们根据客户需求进行流程再造和服务创新，比如为大疆提供了前置化的作业模式，把我们的服务嵌入到企业的供应链中，从而提高了时效。
这样就为我们日后积累了很多有潜力的客户资源。
为什么说口岸清关能力是中外运-敦豪的优势所在？
2 对于国际快递公司来讲，进出口清关能力是国际快递与国内快递的最大区别，也是我们的核心竞争力之
一。
多年来，中外运-敦豪建立了完善的进出口清关流程及绩效、安全、合规等全方位的现代化科学管理体系。
首先我们公司与海关有着长期的良好合作，并获得了政府和海关的充分信任。
2015年4月我们成为首批获得海关高级认证(AEO)资质的国际快递企业，此后，我们的NAH（上海枢纽）以及ELC保税仓库都分别获得了AEO认证。
AEO是世界公认的信用资质，也是海关所授予企业的最高资质，这不仅仅是对我们企业合规运营的一种认可，也给企业带来了更多的海关政策支持。
同时我们也致力于为客户提供最优质的清关服务。
我们会通过客户满意度调查等方式了解客户的需求，解决客户的问题，为客户提供专业的清关建议及清关解决方案。
企业、海关、客户应当是三方利益共同体，通过大家的通力合作，在安全合规的基础上，不断提升清关效率。
简历 吴东明先生现任中外运-敦豪国际航空快件有限公司董事总经理，DHL快递全球管理委员会董事及中国区首席执行官；全面负责DHL快递中国区的业务发展与运营，包括客户服务、作业、市场、销售、IT、人力资源等职能。
除了中外运-敦豪的业务外，吴东明先生还负责DHL快递的蒙古和朝鲜市场。
吴东明于1997年加入中外运-敦豪，他在加强中外双方合作，完善组织结构、提升管理效率、倡导技术革新、促进人才发展等方面做出了突出的贡献。
在他的带领下，中外运-敦豪在中国市场上逐渐建立起国际快递服务网络，服务覆盖全国390个城市，遍及绝大部分的人口聚集区和经济中心城市；与此同时，中国也成为了DHL在全球220个网络国家中最大的市场之
一。
吴东明的领导才能与管理理念得到了中外股东双方的高度认可。
深度 跨国企业如何应对 “本土化焦虑”？ 当下，很多在国外做得风生水起的外资企业均宣告退出中国市场，从零售业巨头百思买（BestBuy）、家得宝（HomeDepot）、玛莎（MarksandSpencer），到之前的科技新兴企业Ebay、优步，还有不少“赫赫有名”的外国金融企业，他们的共同点是在自己的本土市场都做得很好，但是一旦到中国市场“客场作战”，就出现了“水土不服”的现象。
也就是所谓的跨国企业的“本土化焦虑”问题。
出现此类问题主要有几方面的原因，首先很多企业的经营者到目前仍将在自己国家成功的经营模式直接照搬至中国，而忽略了中国市场的独特性，从而导致了其在各项策略的制定过程中严重脱离实际，使自己的产品服务与消费者越来越疏远。
此外很多跨国企业在员工待遇和职位方面存在差异化待遇，这种厚此薄彼的经营方法在提高员工积极性上相当不利。
更重要的是，在华独立经营的高管职位仍较少对中国员工开放，往往通过总部指认或外调，这样的管理者可能缺乏对中国的认识，从而造成企业经营的盲目性。
还有一点在于跨国公司曾停留在中高端市场，与本土公司错位竞争。
然而，近年来，越来越多拥有强大资金背景、市场研发能力的本土公司经过激烈的淘汰竞争残酷脱颖而出，他们也开始进军中高端市场，这进一步对跨国企业形成了冲击。
与此同时，很多跨国企业对相关政策环境了解不够深入，这直接导致了不少企业“败走中国”。
中外运-敦豪能有今天的成绩，最重要的一点得益于其“本土化”的成功。
首先作为合资企业，中外运-敦豪由德国邮政敦豪集团(DPDHL)和中国对外贸易运输集团总公司各注资一半成立，这使其对快递物流行业的政策环境了解得比较深入。
吴东明作为中外运“出身”的合资企业管理者，熟悉中国市场，可以及时捕捉市场机遇，同时准确地就市场变化和发展与总部进行沟通及时作出调整。
吴东明坦言，外资企业都有一个全球统一的体系和标准，但本土客户又有特殊的需求。
如何平衡好这个关系曾让他们绞尽脑汁。
很多外企也曾有过类似抉择，最终还是按照全球统一标准执行。
但这在中外运-敦豪不行，客户的需求是第一位的，他们首要的任务就是想办法服务好客户。
比如中外运-敦豪就专门为南方一些中小型企业量身定制方案。
事实证明，他们的选择是正确的。
另外，中外运-敦豪注重员工激励制度，让员工充分感受到了企业的温暖。
在吴东明眼中，中国人讲究将心比心，员工受到鼓舞与关怀，对客户的服务自然满腔热诚，细致周到。
更重要的是，中外运-敦豪作为一家跨国公司，不光重视业务发展，还热心社会公益，关注企业社会责任。
中外运-敦豪高度重视环境保护，2016年提前完成了将碳排放效率提升30%的目标。
去年，他们又设立了到2050年实现物流领域零排放的伟大目标。
正是这种扎根本土、谋求长远发展的姿态，对提升中外运-敦豪的企业影响力和生存壮大产生了积极作用。
本版文章均由本报实习记者张硕本报记者童海华采写