9企业2021年2月19日星期
五 比增量更重要的是提质 吉利汽车15.6万辆，长安汽车15.5万辆，蔚来汽车7225辆……今年1月份，无论是传统车企，还是造车新势力，交付量同比都实现大幅增长。
中国汽车工业协会最新数据显示，刚刚过去的1月份，我国汽车产销量分别达到238.8万辆和250.3万辆，同比分别增长34.6%和29.5%，车市喜迎开门红。
当月产销同比之所以均呈现大幅增长，一方面是经济正在恢复，消费信心持续上升，另一方面是去年春节假期在1月，加之去年年初新冠肺炎疫情影响，基数不高。
按照中汽协预计，在宏观经济持续稳定恢复、疫情防控持续向好等因素影响下，今年我国汽车销量有望超过2600万辆，实现正增长基本没有悬念。
不过，也有不少舆论指出，虽然近年来我国汽车年产销已占据全球三分之一的数量规模，不仅远高于欧盟，而且高出美国约1000万辆，但值得反思的是，产业大而不强 的问题也很突出。
无论是合资车企，还是自主车企，更多还是停留在过去的思维中，“以销量论英雄”。
比如，为争年度乘用车销量冠军，一汽—大众和上汽大众总要争个“脸红脖子粗”。
尽管受环境污染、能源短缺、交通拥堵等因素制约，我国汽车千人保有量不可能像欧美国家那么高，但现在近200辆的数字，刚达到世界平均水平，意味着年销量3000万辆迟早会到来。
在我国经济由高增长转向高质量发展的当下，汽车产业比增量更重要的是提质，是如何增强产业竞争力，推动产业尽快实现由大变强。
品牌市场占有率是衡量企业及产品竞争力最直接、最核心的指标。
尽管纵向上看，大多数自主品牌乘用车的产品、技术已有不小进步，但市场竞争力的关键应体现在横向比较中。
10年前，自主品牌乘用车的国内市场占有率曾一度达到46.5%，而今年1月份，这个比例则降至42.4%。
这说明，虽然吉利、长安、长城表现突出，但自主品牌汽车整体竞争力并未同步提升。
问题还在于，目前大部分自主品牌仍处于价值链的中低端，缺乏溢价能力。
比如，同样配置的一款车，自主品牌价格就要比外资品牌低一大截。
更让人担忧的是，时至今日，包括一汽、上汽等几大国有汽车集团，自主品牌根本没有营利能力，仍靠外资品牌输血。
指望合资企业就能躺赢，自然谈不上什么真本事，遑论走向世界。
品牌的背后，是技术创新能力。
应该说，在新发展理念引领下，近些年我国汽车产业在发动机、变速器、动力电池和智能化等方面取得了一定突破。
然而，从组成这些核心部件的内部关键技术和材料来看，仍有不少依赖于跨国公司。
以发动机为例，像涡轮增压器、电控喷油系统等技术，目前主要靠进口。
再如，去年底出现的车用芯片供应紧张问题，至今也未能缓解，主要原因就在于，我国芯片制造技术能力不足，产业链供应链过于依赖海外。
技术创新能力是衡量产业发展质量水平的重要标志，也是一国产业链供应链自主安全可控的重要保证。
过去我国汽车产业链供 应体系主要围绕合资企业建立，多从经济角度布局，此次新冠肺炎疫情则暴露了短板。
事实一再证明，在产业链供应链的关键技术和环节上，不自主就容易被“卡脖子”。
因此，在新发展格局下，要确保产业链供应链的稳定，企业就需要尽快摆脱“依赖症”，实现科技自立自强，这也是汽车产业高质量发展的应有之义。
此外，政府相关主管部门也要深化“放管服”改革，加快建立企业的市场进入与退出机制，促进资源优化配置，提高全要素生产率。
要看到，当前我国汽车生产企业产能利用率还比较低，一些僵尸企业大量占据着资源，造成整个行业运行效率低下。
有数据表明，目前我国汽车行业产能利用率低于20%的企业占到30%至40%。
显然，这不是一个小数目。
如果这些企业清理不完，新的企业就很难有进入空间。
毕竟，汽车产业不能在一个“垃圾堆”上搞创新。
胜利油田如何走向胜利 本报记者管斌 ① 图①胜利油田海上埕岛中心三号平台。
图②胜利油田采油工人在巡查油井生产情况。
（胜利油田供图） 近期，胜利油田公布数据显示：胜利油田连续4年效益稳产2340万吨，2020年超额完成年度石油地质储量任务，整体运营效能持续提升，老油田展现出新活力。
胜利油田是我国重要的石油工业基地，是中国石油化工集团胜利石油管理局有限公司、中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司和中石化石油工程技术服务有限公司胜利石油工程有限公司的统称。
60年，一个老油田，从过去以产量论英雄到现在以效益论英雄，一切向价值创造聚焦，迎来了从传统企业向现代油公司的深刻嬗变；60年，一家大企业，从行政指挥到充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，经历了从“大而全、小而全”走向专业化发展、市场化运营、社会化服务的系统性重塑和整体性重构；60年，一支国家队，从承担政府部分职能到企业办社会职能分离移交、回归企业本质，实现了轻装上阵。
改革不止，发展不停。
中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记孔凡群说，胜利油田作为我国重要的石油工业基地，必须持续深化改革，全力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系，提高运营管理效率、增强发展活力，彰显责任使命和担当作为。
从开发油田到经营油田 胜利油田王家岗油田3排—侧钻斜井23号油井高含水，按照效益原则，这口油井非关不可。
但胜利油田却反其道而行之，高含水井继续生产。
这不是“叛逆”，而是胜利油田深化油藏经营管理的结果。
胜利油田现河采油厂地质研究所副所长赵学峰说，关不关井，不是数学问题，而是经营问题。
关停这口高含水井，短期看的确产生效益。
但从长远看，关停后，单元井网失衡，影响整个区块的效益开发。
近年来，围绕高质量发展，胜利油田摒弃大会战、大开发模式，聚焦油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营 ② 机制，实现了从开发油田到经营油田的转变。
从诞生之日起，改革就被植入胜利油田 成长的基因。
1978年，国企改革开启以放权让利和两权 分离为重点的起步阶段，胜利油田应改革而呼，主动承担起改革“试验田”职责，率先实行产量包干，并建成了我国第二大油田；1988年，胜利油田对多年来会战型组织体系进行变革重塑，实行主辅分离，组建勘探、开发、产能建设等专业市场，培育内部市场化运营机制。
改革因问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。
管理层级多、管理链条长、社会负担重，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置效率亟待提升；基层一事一请示、层层审核效率低；市场意识、经营意识不强，创新创效动力不足…… 矛盾点就是发展潜力点。
2017年，胜利油田大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，16家油气开发单位的484个采油矿、队调整为115个采油管理区，管理层级由四级压扁成三级，机构减少75.8%，2000余名管理人员充实到生产一线，赋予管理区经营自主优化权，让管理区成为油藏经营管理的责任主体。
从流程再造到管理提效 胜利采油厂是胜利油田的发祥地。
胜利采油厂采油管理五区经理周广慧告诉记者，从前的自己就像一个“小媳妇”被好几个“婆婆”管着，成本费用支配权、措施方案决策权都集中在各个业务科室。
但如今，周广慧从矿长变成了经理，从生产者变身经营管理者，自主决策，追求效益最大化。
成本怎么支配、选择哪支队伍，管理区自己说了算，机关部门则由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监控，从“管得多”向“管得好”转变。
胜利采油厂财务计划部办事员张长春说，过去新建产能项目都要走流程，从上报到签批发文，层层报批，一个流程下来需要10天。
但如今1亿元以下的项目实行报备制，80%的项目采油厂自批、上报油田备案，只需5天就能走完流程。
效率高是因为管得少。
按照业务流、管理流、监督流，2018年以来，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，克服“管”“治”思维，去除“行政化”，打破科室条块化设置，构建“大系统、大部室、大岗位”建制。
业务流程再造后，胜利油田流程数量由859个优化为182个，审批环节由3467项优化为310项，全面提升了机关运行效率和管理效能。
继“十三五”保持原油产量硬稳定后，胜利油田再次明确了“十四五”2340万吨效益稳产目标，坚决承担起保障国家能源安全的职责使命。
从“亲兄弟”到“甲乙方” 原本，油田作业队按照方案干完活，就会顺利拿到作业费用。
如今，油田管理区结不结算、结算多少，完全凭作业质量和效率。
“亲兄弟”要明算账。
公司改革后，油气核心业务与生产辅助业务由在同一口锅里吃饭的“亲兄弟”变成分灶吃饭的“甲乙方”，双方建立起了“利益共享、风险共担、合作双赢”的市场化运营机制和“优质优价、高端特价”的结算机制。
按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，2017年，胜利油田打破了“你有我有全都有”的格局，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、井下作业、生产用车向油田层面专业化整合，构建起以油藏经营为核心、专业化服务为支撑的产业集群，提升各业务板块市场化服务和社会化创效能力。
电是原油生产不可或缺的动力。
电网故障直接影响产量，采油厂产量损失了，供电专业化单位的收益自然也就少了。
2020年，河口采油厂与胜利油田电力分公司建立油电一体化运行机制，将产量与服务费用挂钩，推行“负面价值”管理，有效提升了电网安全经济运行水平。
合作让“甲乙方”都有了“获得感”。
胜利油田电力分公司经理刘玉林说，2020年，河口采油厂受电网故障影响产量同比下降52%，而且乙方通过线损治理，降低采油厂用电成本6000多万元。
作为服务方，胜利油田电力分公司收到甲方251万元的奖励。
从资源重组到经营创收 推动专业化重组，可以实现资源的规模优势，也可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。
2018年，胜利油田实施注汽业务专业化管理，成立了注汽技术服务中心，人才、技术、装备、管理显著增强，内部市场占有率提高20个百分点，市场竞争力和品牌影响力进一步提升，引领了行业发展。
2020年，在保证稠油基本稳产的前提下，注汽技术服务中心减少注汽量78万吨，减少成本支出2.4亿元，降低稠油桶油操作成本1.6美元/桶。
和采油厂分灶吃饭后，注汽、油藏动态监测等辅助业务成了独立的市场主体，对自身的定位不再是单纯的生产保障单位，而是变身成了经营创效主体，这无形中激发了各单位的经营意识。
油气井下作业中心大修工程首席专家兼胜采作业区经理张峻说，以前，作业方案由甲方制订，作业队只需按设计施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作业队会分文不差地拿回作业费；如今，风险承包后，油井治理好与坏，直接与作业队收益挂钩，倒逼作业队 不断提高作业方案和施工质量，由低端的劳务输出向高端的技术服务转型。
专业化管理后，胜利油田盘活用工6600人，提高劳动生产率20.2%；通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1.07亿元，节约设备重复采购投资1.4亿元。
从“企业人”到“城市人” 2019年，家住原胜利油田家属区胜凯小区的吴义本发现党员服务社搬走了，取而代之的是山东东营市东营区辛店街道胜凯社区居委会。
几天后，吴义本被邀请作为小区居民代表参与了居委会选举，他终于意识到，自己“企业人”的身份正在发生变化。
上世纪60年代，为了保障油田生产建设和员工群众生活需求，胜利油田建立了油区社会化服务体系。
直到2019年，属地政府规划设立的93家居委会全部选举完成，标志着胜利油田社区管理正式纳入政府管理平台、融入地方公共服务体系，实现了油田小区从“企业小区”向“城市小区”、员工群众从“企业人”向“城市人”的历史转变。
作为全国5家独立工矿区剥离企业办社会职能综合改革试点单位之
一，胜利油田“四供一业”及其他办社会职能分离移交工作量大。
在推进分离移交工作的同时，胜利油田积极构建分离移交后协调运营模式，组建对接驻地县区政府的社会化服务协调机构。
申大爷家住原胜利油田家属区东安桃园小区已有30多年了，由于是老旧小区，2019年他产生了搬家的念头。
不过小区被列入分离移交第一批维修改造小区后，楼体重新加固、新增200多个停车位、安装电动车充电桩……去年3月，历经半年维修改造，桃园小区让申大爷和小区居民有了更多幸福感。
对此，国务院国资委原党委委员、总会计师沈莹调研胜利油田“四供一业”时强调，胜利油田作为独立工矿区有很多特殊性，顺利移交企业办社会职能形成了良好的示范作用，为东部老油田的改革发展蹚出了一条新路。
本版责编周颖
一 作为国内港口行业首个上市公司换股吸收合并项目，大连港和营口港近日完成了换股合并，辽宁港口股份有限公司正式登陆资本市场。
根据模拟的合并财务报表，该公司总资产546.62亿元，将进一步实现辽宁港口深度融合。
—— 大近日，“大连港和营口港换 辽连股合并成功暨辽宁港口股份有 港限公司挂牌仪式”隆重举行，标 志着辽宁港口集团旗下两大上 宁和市公司“合二为一”，辽宁港口 营股份有限公司正式“亮相”资本 口市场，作为国内港口行业首个 港上市公司换股吸收合并项目， 港这不仅探索了在资本市场层面 口换港口深度整合的一条新路，更 股是进一步深化推进国有企业改 革、实现辽宁港口深度融合、
一 实合体化运作的重大举措。
并2019年1月，招商局集团 成与辽宁省政府全面加强战略合 现作，组建成立辽宁港口集团。
功两年来，辽宁港口集团持续深 化区域港口一体化运营，整合 深融合成效显著，生产经营稳步本 提升，成功实现扭亏为盈，但仍报记 度面临两港上市公司同业竞争亟者 需解决、港口业务资源布局有 待优化、资产证券化水平尚需苏 融进一步提升等问题。
大 为充分释放大连、营口两鹏 港资源的规模优势和协同效 合应，深化辽宁港口整合前期成 果，在招商局集团支持下，辽 一港集团于2020年启动大连港 股份有限公司与营口港务股 份有限公司换股吸收合并项 体目，以打造统一的港口上市平 台，推动辽宁港口集约化发展，提升资源配置效率和市场 化竞争力，做强做优做大国有 资本。
运大连港股份有限公司是国 内首家拥有A+H股双平台的港口类上市公司，在本次换股 作吸收合并中新发行97.29亿股， 按1∶1.5030的比例置换营口港 全部股份，发行后总股本 226.23亿股。
根据模拟的合并 财务报表，截至2020年6月底， 重组后的辽宁港口股份有限公司总资产546.62亿元，净 资产375.13亿元；2020年上半年实现营业收入55.95亿 元，净利润10.34亿元。
吸收合并后，营口港务股份有限公司终止上市并注 销法人资格，由大连港股份有限公司更名而来的辽宁港 口股份有限公司作为辽港集团旗下港口主业的核心上市 平台，作业量占辽宁沿海货运吞吐总量的70%，业务涵盖 集装箱、油化品、散杂货、滚装等货物门类，主要分布在大 连和营口的大窑湾、鲅鱼圈、大连湾、长兴岛四大港区，通 过资产、人员、品牌、管理等各个要素的深度融合，将成为 我国北方地区资产、收入和利润规模最大的港口行业上 市公司之
一。
未
来，辽宁港口股份有限公司将充分发挥大连港的 自贸区政策优势、港航金融优势和物流体系优势，有效结 合营口港的集疏运条件优势和功能优势，以建设“东北亚 国际航运中心”为目标，全面融入国家“一带一路”倡议和 国内国际双循环新发展格局，充分发挥港口的门户枢纽 作用，全面打造“三枢纽、四中心”，推动辽宁港口的转型 升级，更好地服务东北老工业基地振兴。
招
商局集团董事长缪建民表示，为深化辽宁港口 整合成果，招商局集团启动了辽港集团旗下上市公司 的整合，开创了行业先例，探索了整合新路。
新组建 的上市公司将传承“招商血脉”，弘扬“蛇口精神”，当 好建设世界一流强港的奋斗者，当好畅通国内大循 环、促进国内国际双循环的主力军，当好“振兴东北” 的践行者，进一步提升辽宁港口的区域辐射力和全球 竞争力。
企业节后陆续复工 李景美编王子萱 2月17日，江苏连云港经济技术开发区中复神鹰碳纤维有限公司工人在碳纤维生产线上忙碌。
新春伊始，连云港经济技术开发区众多企业陆续开工恢复生产，为完成全年生产任务开好头、起好步，力争新春开门红。
耿玉和摄
五 比增量更重要的是提质 吉利汽车15.6万辆，长安汽车15.5万辆，蔚来汽车7225辆……今年1月份，无论是传统车企，还是造车新势力，交付量同比都实现大幅增长。
中国汽车工业协会最新数据显示，刚刚过去的1月份，我国汽车产销量分别达到238.8万辆和250.3万辆，同比分别增长34.6%和29.5%，车市喜迎开门红。
当月产销同比之所以均呈现大幅增长，一方面是经济正在恢复，消费信心持续上升，另一方面是去年春节假期在1月，加之去年年初新冠肺炎疫情影响，基数不高。
按照中汽协预计，在宏观经济持续稳定恢复、疫情防控持续向好等因素影响下，今年我国汽车销量有望超过2600万辆，实现正增长基本没有悬念。
不过，也有不少舆论指出，虽然近年来我国汽车年产销已占据全球三分之一的数量规模，不仅远高于欧盟，而且高出美国约1000万辆，但值得反思的是，产业大而不强 的问题也很突出。
无论是合资车企，还是自主车企，更多还是停留在过去的思维中，“以销量论英雄”。
比如，为争年度乘用车销量冠军，一汽—大众和上汽大众总要争个“脸红脖子粗”。
尽管受环境污染、能源短缺、交通拥堵等因素制约，我国汽车千人保有量不可能像欧美国家那么高，但现在近200辆的数字，刚达到世界平均水平，意味着年销量3000万辆迟早会到来。
在我国经济由高增长转向高质量发展的当下，汽车产业比增量更重要的是提质，是如何增强产业竞争力，推动产业尽快实现由大变强。
品牌市场占有率是衡量企业及产品竞争力最直接、最核心的指标。
尽管纵向上看，大多数自主品牌乘用车的产品、技术已有不小进步，但市场竞争力的关键应体现在横向比较中。
10年前，自主品牌乘用车的国内市场占有率曾一度达到46.5%，而今年1月份，这个比例则降至42.4%。
这说明，虽然吉利、长安、长城表现突出，但自主品牌汽车整体竞争力并未同步提升。
问题还在于，目前大部分自主品牌仍处于价值链的中低端，缺乏溢价能力。
比如，同样配置的一款车，自主品牌价格就要比外资品牌低一大截。
更让人担忧的是，时至今日，包括一汽、上汽等几大国有汽车集团，自主品牌根本没有营利能力，仍靠外资品牌输血。
指望合资企业就能躺赢，自然谈不上什么真本事，遑论走向世界。
品牌的背后，是技术创新能力。
应该说，在新发展理念引领下，近些年我国汽车产业在发动机、变速器、动力电池和智能化等方面取得了一定突破。
然而，从组成这些核心部件的内部关键技术和材料来看，仍有不少依赖于跨国公司。
以发动机为例，像涡轮增压器、电控喷油系统等技术，目前主要靠进口。
再如，去年底出现的车用芯片供应紧张问题，至今也未能缓解，主要原因就在于，我国芯片制造技术能力不足，产业链供应链过于依赖海外。
技术创新能力是衡量产业发展质量水平的重要标志，也是一国产业链供应链自主安全可控的重要保证。
过去我国汽车产业链供 应体系主要围绕合资企业建立，多从经济角度布局，此次新冠肺炎疫情则暴露了短板。
事实一再证明，在产业链供应链的关键技术和环节上，不自主就容易被“卡脖子”。
因此，在新发展格局下，要确保产业链供应链的稳定，企业就需要尽快摆脱“依赖症”，实现科技自立自强，这也是汽车产业高质量发展的应有之义。
此外，政府相关主管部门也要深化“放管服”改革，加快建立企业的市场进入与退出机制，促进资源优化配置，提高全要素生产率。
要看到，当前我国汽车生产企业产能利用率还比较低，一些僵尸企业大量占据着资源，造成整个行业运行效率低下。
有数据表明，目前我国汽车行业产能利用率低于20%的企业占到30%至40%。
显然，这不是一个小数目。
如果这些企业清理不完，新的企业就很难有进入空间。
毕竟，汽车产业不能在一个“垃圾堆”上搞创新。
胜利油田如何走向胜利 本报记者管斌 ① 图①胜利油田海上埕岛中心三号平台。
图②胜利油田采油工人在巡查油井生产情况。
（胜利油田供图） 近期，胜利油田公布数据显示：胜利油田连续4年效益稳产2340万吨，2020年超额完成年度石油地质储量任务，整体运营效能持续提升，老油田展现出新活力。
胜利油田是我国重要的石油工业基地，是中国石油化工集团胜利石油管理局有限公司、中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司和中石化石油工程技术服务有限公司胜利石油工程有限公司的统称。
60年，一个老油田，从过去以产量论英雄到现在以效益论英雄，一切向价值创造聚焦，迎来了从传统企业向现代油公司的深刻嬗变；60年，一家大企业，从行政指挥到充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，经历了从“大而全、小而全”走向专业化发展、市场化运营、社会化服务的系统性重塑和整体性重构；60年，一支国家队，从承担政府部分职能到企业办社会职能分离移交、回归企业本质，实现了轻装上阵。
改革不止，发展不停。
中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记孔凡群说，胜利油田作为我国重要的石油工业基地，必须持续深化改革，全力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系，提高运营管理效率、增强发展活力，彰显责任使命和担当作为。
从开发油田到经营油田 胜利油田王家岗油田3排—侧钻斜井23号油井高含水，按照效益原则，这口油井非关不可。
但胜利油田却反其道而行之，高含水井继续生产。
这不是“叛逆”，而是胜利油田深化油藏经营管理的结果。
胜利油田现河采油厂地质研究所副所长赵学峰说，关不关井，不是数学问题，而是经营问题。
关停这口高含水井，短期看的确产生效益。
但从长远看，关停后，单元井网失衡，影响整个区块的效益开发。
近年来，围绕高质量发展，胜利油田摒弃大会战、大开发模式，聚焦油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营 ② 机制，实现了从开发油田到经营油田的转变。
从诞生之日起，改革就被植入胜利油田 成长的基因。
1978年，国企改革开启以放权让利和两权 分离为重点的起步阶段，胜利油田应改革而呼，主动承担起改革“试验田”职责，率先实行产量包干，并建成了我国第二大油田；1988年，胜利油田对多年来会战型组织体系进行变革重塑，实行主辅分离，组建勘探、开发、产能建设等专业市场，培育内部市场化运营机制。
改革因问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。
管理层级多、管理链条长、社会负担重，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置效率亟待提升；基层一事一请示、层层审核效率低；市场意识、经营意识不强，创新创效动力不足…… 矛盾点就是发展潜力点。
2017年，胜利油田大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，16家油气开发单位的484个采油矿、队调整为115个采油管理区，管理层级由四级压扁成三级，机构减少75.8%，2000余名管理人员充实到生产一线，赋予管理区经营自主优化权，让管理区成为油藏经营管理的责任主体。
从流程再造到管理提效 胜利采油厂是胜利油田的发祥地。
胜利采油厂采油管理五区经理周广慧告诉记者，从前的自己就像一个“小媳妇”被好几个“婆婆”管着，成本费用支配权、措施方案决策权都集中在各个业务科室。
但如今，周广慧从矿长变成了经理，从生产者变身经营管理者，自主决策，追求效益最大化。
成本怎么支配、选择哪支队伍，管理区自己说了算，机关部门则由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监控，从“管得多”向“管得好”转变。
胜利采油厂财务计划部办事员张长春说，过去新建产能项目都要走流程，从上报到签批发文，层层报批，一个流程下来需要10天。
但如今1亿元以下的项目实行报备制，80%的项目采油厂自批、上报油田备案，只需5天就能走完流程。
效率高是因为管得少。
按照业务流、管理流、监督流，2018年以来，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，克服“管”“治”思维，去除“行政化”，打破科室条块化设置，构建“大系统、大部室、大岗位”建制。
业务流程再造后，胜利油田流程数量由859个优化为182个，审批环节由3467项优化为310项，全面提升了机关运行效率和管理效能。
继“十三五”保持原油产量硬稳定后，胜利油田再次明确了“十四五”2340万吨效益稳产目标，坚决承担起保障国家能源安全的职责使命。
从“亲兄弟”到“甲乙方” 原本，油田作业队按照方案干完活，就会顺利拿到作业费用。
如今，油田管理区结不结算、结算多少，完全凭作业质量和效率。
“亲兄弟”要明算账。
公司改革后，油气核心业务与生产辅助业务由在同一口锅里吃饭的“亲兄弟”变成分灶吃饭的“甲乙方”，双方建立起了“利益共享、风险共担、合作双赢”的市场化运营机制和“优质优价、高端特价”的结算机制。
按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，2017年，胜利油田打破了“你有我有全都有”的格局，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、井下作业、生产用车向油田层面专业化整合，构建起以油藏经营为核心、专业化服务为支撑的产业集群，提升各业务板块市场化服务和社会化创效能力。
电是原油生产不可或缺的动力。
电网故障直接影响产量，采油厂产量损失了，供电专业化单位的收益自然也就少了。
2020年，河口采油厂与胜利油田电力分公司建立油电一体化运行机制，将产量与服务费用挂钩，推行“负面价值”管理，有效提升了电网安全经济运行水平。
合作让“甲乙方”都有了“获得感”。
胜利油田电力分公司经理刘玉林说，2020年，河口采油厂受电网故障影响产量同比下降52%，而且乙方通过线损治理，降低采油厂用电成本6000多万元。
作为服务方，胜利油田电力分公司收到甲方251万元的奖励。
从资源重组到经营创收 推动专业化重组，可以实现资源的规模优势，也可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。
2018年，胜利油田实施注汽业务专业化管理，成立了注汽技术服务中心，人才、技术、装备、管理显著增强，内部市场占有率提高20个百分点，市场竞争力和品牌影响力进一步提升，引领了行业发展。
2020年，在保证稠油基本稳产的前提下，注汽技术服务中心减少注汽量78万吨，减少成本支出2.4亿元，降低稠油桶油操作成本1.6美元/桶。
和采油厂分灶吃饭后，注汽、油藏动态监测等辅助业务成了独立的市场主体，对自身的定位不再是单纯的生产保障单位，而是变身成了经营创效主体，这无形中激发了各单位的经营意识。
油气井下作业中心大修工程首席专家兼胜采作业区经理张峻说，以前，作业方案由甲方制订，作业队只需按设计施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作业队会分文不差地拿回作业费；如今，风险承包后，油井治理好与坏，直接与作业队收益挂钩，倒逼作业队 不断提高作业方案和施工质量，由低端的劳务输出向高端的技术服务转型。
专业化管理后，胜利油田盘活用工6600人，提高劳动生产率20.2%；通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1.07亿元，节约设备重复采购投资1.4亿元。
从“企业人”到“城市人” 2019年，家住原胜利油田家属区胜凯小区的吴义本发现党员服务社搬走了，取而代之的是山东东营市东营区辛店街道胜凯社区居委会。
几天后，吴义本被邀请作为小区居民代表参与了居委会选举，他终于意识到，自己“企业人”的身份正在发生变化。
上世纪60年代，为了保障油田生产建设和员工群众生活需求，胜利油田建立了油区社会化服务体系。
直到2019年，属地政府规划设立的93家居委会全部选举完成，标志着胜利油田社区管理正式纳入政府管理平台、融入地方公共服务体系，实现了油田小区从“企业小区”向“城市小区”、员工群众从“企业人”向“城市人”的历史转变。
作为全国5家独立工矿区剥离企业办社会职能综合改革试点单位之
一，胜利油田“四供一业”及其他办社会职能分离移交工作量大。
在推进分离移交工作的同时，胜利油田积极构建分离移交后协调运营模式，组建对接驻地县区政府的社会化服务协调机构。
申大爷家住原胜利油田家属区东安桃园小区已有30多年了，由于是老旧小区，2019年他产生了搬家的念头。
不过小区被列入分离移交第一批维修改造小区后，楼体重新加固、新增200多个停车位、安装电动车充电桩……去年3月，历经半年维修改造，桃园小区让申大爷和小区居民有了更多幸福感。
对此，国务院国资委原党委委员、总会计师沈莹调研胜利油田“四供一业”时强调，胜利油田作为独立工矿区有很多特殊性，顺利移交企业办社会职能形成了良好的示范作用，为东部老油田的改革发展蹚出了一条新路。
本版责编周颖
一 作为国内港口行业首个上市公司换股吸收合并项目，大连港和营口港近日完成了换股合并，辽宁港口股份有限公司正式登陆资本市场。
根据模拟的合并财务报表，该公司总资产546.62亿元，将进一步实现辽宁港口深度融合。
—— 大近日，“大连港和营口港换 辽连股合并成功暨辽宁港口股份有 港限公司挂牌仪式”隆重举行，标 志着辽宁港口集团旗下两大上 宁和市公司“合二为一”，辽宁港口 营股份有限公司正式“亮相”资本 口市场，作为国内港口行业首个 港上市公司换股吸收合并项目， 港这不仅探索了在资本市场层面 口换港口深度整合的一条新路，更 股是进一步深化推进国有企业改 革、实现辽宁港口深度融合、
一 实合体化运作的重大举措。
并2019年1月，招商局集团 成与辽宁省政府全面加强战略合 现作，组建成立辽宁港口集团。
功两年来，辽宁港口集团持续深 化区域港口一体化运营，整合 深融合成效显著，生产经营稳步本 提升，成功实现扭亏为盈，但仍报记 度面临两港上市公司同业竞争亟者 需解决、港口业务资源布局有 待优化、资产证券化水平尚需苏 融进一步提升等问题。
大 为充分释放大连、营口两鹏 港资源的规模优势和协同效 合应，深化辽宁港口整合前期成 果，在招商局集团支持下，辽 一港集团于2020年启动大连港 股份有限公司与营口港务股 份有限公司换股吸收合并项 体目，以打造统一的港口上市平 台，推动辽宁港口集约化发展，提升资源配置效率和市场 化竞争力，做强做优做大国有 资本。
运大连港股份有限公司是国 内首家拥有A+H股双平台的港口类上市公司，在本次换股 作吸收合并中新发行97.29亿股， 按1∶1.5030的比例置换营口港 全部股份，发行后总股本 226.23亿股。
根据模拟的合并 财务报表，截至2020年6月底， 重组后的辽宁港口股份有限公司总资产546.62亿元，净 资产375.13亿元；2020年上半年实现营业收入55.95亿 元，净利润10.34亿元。
吸收合并后，营口港务股份有限公司终止上市并注 销法人资格，由大连港股份有限公司更名而来的辽宁港 口股份有限公司作为辽港集团旗下港口主业的核心上市 平台，作业量占辽宁沿海货运吞吐总量的70%，业务涵盖 集装箱、油化品、散杂货、滚装等货物门类，主要分布在大 连和营口的大窑湾、鲅鱼圈、大连湾、长兴岛四大港区，通 过资产、人员、品牌、管理等各个要素的深度融合，将成为 我国北方地区资产、收入和利润规模最大的港口行业上 市公司之
一。
未
来，辽宁港口股份有限公司将充分发挥大连港的 自贸区政策优势、港航金融优势和物流体系优势，有效结 合营口港的集疏运条件优势和功能优势，以建设“东北亚 国际航运中心”为目标，全面融入国家“一带一路”倡议和 国内国际双循环新发展格局，充分发挥港口的门户枢纽 作用，全面打造“三枢纽、四中心”，推动辽宁港口的转型 升级，更好地服务东北老工业基地振兴。
招
商局集团董事长缪建民表示，为深化辽宁港口 整合成果，招商局集团启动了辽港集团旗下上市公司 的整合，开创了行业先例，探索了整合新路。
新组建 的上市公司将传承“招商血脉”，弘扬“蛇口精神”，当 好建设世界一流强港的奋斗者，当好畅通国内大循 环、促进国内国际双循环的主力军，当好“振兴东北” 的践行者，进一步提升辽宁港口的区域辐射力和全球 竞争力。
企业节后陆续复工 李景美编王子萱 2月17日，江苏连云港经济技术开发区中复神鹰碳纤维有限公司工人在碳纤维生产线上忙碌。
新春伊始，连云港经济技术开发区众多企业陆续开工恢复生产，为完成全年生产任务开好头、起好步，力争新春开门红。
耿玉和摄
声明：
该资讯来自于互联网网友发布，如有侵犯您的权益请联系我们。